饿了么无人货架项目“e点便利”能否成功？

　　最新消息报道，饿了么进入无人货架，命名为“e点便利”，无人货架最后盈利才是关键，饿了么无人货架项目能否成功?

　　2018年1月开始，无人货架这条“拥挤”的赛道传来了行业并购，明星玩家战略收缩，关店、裁员的消息，狂飙了半年的无人货架行业顷刻间进入到中小玩家寻找买家的洗牌阶段。行业马太效应已出现，未来的寡头也隐约可见。

　　在此背景下，去年9月不慎“走漏风声”的饿了么内部孵化无人货架项目(代号“e点便利”)爆出了最新进展，其正式名称为“饿了么Now”，项目在1个月前已完成标准化定型，下一步将大力掘进市场。

　　饿了么Now CEO陈骐告诉36氪，Now项目主切办公室无人货架，其商品大部分来自自有食材B2B平台「有菜」，配送则采用自家的蜂鸟系统。

　　饿了么Now于2017年9月底上线内测，10月份正式铺设，11月份BD至30个一二线城市。截至目前，饿了么Now累计铺设网点2万个;入驻企业(≥50人)超过1万家、平均每家95人。首个入驻城市上海已实现运营盈利。

　　陈骐表示，饿了么Now单体经济模型已完成验证，其成本模型和行业基本吻合，30%毛利，营销费用5~10%，补货成本占10% ，损耗成本占15%。

　　新零售认为，饿了么加入无人值守零售拥有三大优势：

　　1.配送：饿了么目前是国内最大的外卖公司之一，其拥有庞大及完善的地面配送部队，深入各个CBD办公区，今后可以并入无人 值守货架商品的物流体系，为无人值守货架配送并维护商品。

　　2.资金：饿了么的发展离不开背后资本的支持，特别是其最大股东阿里，此番入局无人值守零售也就意味着阿里的入局。随着无人值守零售“千团大战”的展开，在资金方面，应该不是问题。

　　3.供应链：随着阿里新零售战略的展开，线下市场将是阿里寻找增量的重要部分。近日阿里零售通的天猫小店战略，就是在整合品牌商渗透线下便利店。无人值守零售的入局正好给了阿里渗透办公室白领的市场的机会，饿了么可以依靠阿里零售通整合的供应链体系，为无人值守货架保障护航。

　　无人货架不能烧钱做规模，“开源节流”是盈利关键

　　2017年前后，站在风口上的无人零售项目，半年之间就有16家无人货架获得投、融资金额超过25亿元。但此后不久，关于无人货架品牌资金链断裂，烧钱做规模的消息甚嚣尘上。对此，陈骐表示并不意外。“资本扶植促使无人货架品牌跑马圈地，但规模扩大无法使单点销售增长。无人货架只有依靠战略型资源提升单点产出，降低履约配送成本，才是可持续发展之道。”

　　陈骐所说的战略型资源，宏观上看是指饿了么NOW的战略定位。无人货架领域玩家众多，但不外乎两种发展模式。陈骐认为饿了么NOW属于注重精细化运营的零售项目。其发展模式是以区域为单位，盈利一个复制一个，从而避免烧钱做规模。

　　另一种则是指依靠规模优势作文章的互联网项目，即在资本助推下跑马圈地，在多个城市同时布局，从而获得嫁接其他盈利点的可能，也就是互联网思维所说的“羊毛出在猪身上”。但陈骐认为，“无人货架不是共享单车，每个点位需要持续投入，且单点营收与整体规模关联不大。一旦失去资本扶植，很有可能因为缺乏自我造血能力而面临淘汰。

　　从运营端讲，饿了么NOW计划通过“开源节流”提升其盈利能力。在“开源”环节，饿了么NOW逐步构建起盈利模型。它首先是通过商品零售获利，由于无人货架业态实际上是在与便利店抢客流，因而在市场培育期，饿了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好处于大卖场和便利店的综合毛利率之间。

　　其次是开辟增值项目，通过团购入口、办公室服务等板块盈利。举例来说，消费者在饿了么NOW无人货架上扫码后，会看到车厘子的团购入口。该商品由供应商提供次日达服务，饿了么抽取一定利润，相当于大卖场业态中的联营扣点模式。

　　最后是发挥分众传媒功能。据陈骐透露，饿了么APP累积了大量的广告客户资源，无人货架对他们来说有三大优势。首先是无人货架所处的办公室场景具有封闭性，有利于信息触达;其次是办公室人群使品牌商能够根据企业特性精准投放，转化率更高;最后是无人货架投放区域，通常是经过筛选的中高端消费者，购买力更强。

　　《第三只眼看零售》了解到，饿了么NOW上海区域的单点日均销售可达100元，其中50%为商品销售额，35%至45%为团购分成，余下5元是单点广告投放的日均收益。

　　在“节流”环节，饿了么主要通过其战略资源完成了“资本的原始积累”。简单来说，运营无人货架项目所需的流量入口、潜在市场规模、履约配送团队以及供应链能力，饿了么通过外卖、蜂鸟团队、口碑平台等资源获得了重要支持。

　　其中以履约配送成本节流最为明显。据悉，无人货架业态共有三种配送模式。大部分品牌通过货车巡回配送。一般点位间车程加上停车时间，在20分钟左右，补货员上楼补货需要30至40分钟，为此每车单日可配送点位在10个至15个之间，履约配送成本约为30元。

　　类似于猩便利等无人零售项目，则通过搭建前置仓、开设便利店形成“店架协同”模式。但陈骐表示，“店架协同”模式的重要制约在于，开设便利店的速度跟不上无人货架扩张，并且只有配送车队不与便利店或前置藏共担运营费用，才有可能支持无人货架降低履约成本。

　　而饿了么NOW所用的蜂鸟配送模式，是在上午11点前或下午2点至5点间，由配送车队送货至蜂鸟驿站，通过APP召唤符合“单程配送路径”条件的周边骑手送货。当旗手为无人货架补货后，可在周边接受外卖订单。这样一来，饿了么一方面调动了外卖订单波谷期的人力资源，另一方面也将无人货架的配送成本降低至16.5元/单。

　　从营收来看，目前，饿了么Now有零售+团购2大块业务，零售又分为前台毛利(卖品收入)和后台毛利(包括采购返点、品牌主题陈列费和部分品牌的新品推广费)。具体而言：

　　团购(如水果、零食)次日达业务。据陈骐介绍，以上海为例，平均每人2-3天购买一次水果，这个频率是低于实际需求的。Now项目在上海部分点位推出该业务后，有效地激发了需求，运营1个月点位平均GMV翻倍。

　　主题陈列，即将货架的主体图像、logo、header等进行主题化制作，以满足点位主的个性化需求，如团队已为湖畔大学、万科等制作主题货架，或是为商家制作主题皮肤来推广产品。

　　和中通进入无人货架类似，饿了么自办货架可将自有物流资源充分变现。在采访中，陈骐也表达了饿了么对市场机会和自身优势的判断。

　　无人货架满足办公室白领的即时消费需求，可低成本获取高价值线下流量，对于饿了么来说，进入无人货架可作为外卖市场的补充。如当用户需要水果、饮料时，很可能会因外卖运费不划算而放弃这个渠道。补充的第二层含义体现在饿了么可通过这个入口场景来活跃平台用户，如未来饿了么很可能打通平台和货架项目的会员积分，从而进行交叉经营，反哺平台现有业务。

　　有业内人士统计，全国适合投放货架的办公点位(封闭场景，面向白领人群，单点覆盖人数不低于30人)在150-200万个，市场空间在300-500亿元。而从各玩家公布的数据来看，市场已开发的点位和铺设的货架接近百万个。但据陈骐透露的数据，截至今年1月份，全国头部玩家实际覆盖的点位总数不超过10万个，市场还有较大的上升空间，目前竞对和饿了么在交集选址的竞争上还不算多，这是饿了么第一个判断。

　　其次，陈骐认为，零售是个利润比较薄的生意，加上行业技术壁垒不高、用户对运营商忠诚度低、商品损耗率高等天然缺陷，市场必然会从盲目扩张快速进入精细化运营阶段。上文提到的行业进入调整期也说明了这一行业要可持续发展、要盈利光有奔跑速度还不行，还需严格控制供应链和成本、优化用户体验等。饿了么认为，这正是市场留给自己的机会。

　　陈骐认为，饿了么Now与母公司核心业务高度协同，兼具品牌、数据、渠道等稀缺性资源。

　　首先，饿了么Now有母公司的品牌背书，一是便于和多方展开合作;二是可快速吸引零售行业的一流人才。陈骐透露，光12月单月饿了么Now即铺设了7000个点位，这离不开饿了么千人BD团队的努力。

　　其次，饿了么Now采用有菜货品+干线仓配、蜂鸟配送的成熟体系，补货成本极低。据悉，有菜目前已与5000个供应商建立合作，包括可口可乐、中粮、益海嘉里等品牌，这部分供应商约占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一级批发商。有菜在多个主要城市还建有联营仓储和配送系统，可提供从城市大仓到小干线的配送。

　　在终端配送上，一般卡车巡游补货方式较为陈旧，其成本包含卡车租金、停车费用等，补货周期较长、成本高，单次补货需30元，而蜂鸟高渗透率的配送系统可通过协同效应来提高供应链效率，同时降低成本。据陈骐透露，饿了么Now单次补货费用可降至16元，低至行业竞对的50%，综合毛利高于30%。而对于便利店+前置仓这种同样高效的配送模式，陈骐认为，须有仓才有店的扩张速度过慢，不是一门简单的货架生意模型。

　　第三，数据的挖掘利用。曾有业内人士分析，办公室货架的流量争夺将升级为从标品到非标品、从纯零售业态到数据支撑。在数据积累上，陈骐透露，2017年光是饿了么新零售业务的交易额就有数十亿元。因此，饿了么Now诞生之初即拥有用户、点位、畅销品、配送路径等丰富的业务数据，依托这些数据，饿了么可高效、准确地进行多种决策，如

　　在选址上可根据基于地理位置+办公室场景的用户订单热力图来确定范围;

　　在选品上，饿了么Now通过分析不同区域用户对品牌和SKU的偏好来匹配不同的商品组合模板(每个城市有5-10套，每月更新一次)。

　　广告变现。依托于母公司2.6亿活跃用户的体量和数据，饿了么Now将把项目和外卖业务相重合的这部分用户数据(如登录和停留等)作为触点，细化用户画像，从而为新零售品牌等提供颗粒度更小的广告投放。

　　在团队方面，CEO陈骐曾任阿里巴巴零售通事业部供应链负责人、汽宝掌柜创始人、耐克体育大中华区客户运营总监兼物流总监等职，具有18年供应链、渠道及电商经验。CFO付春龙系饿了么新零售BU战略官，负责业绩诊断、新零售孵化项目投融资等，曾在贝恩咨询大中华区私募基金组任资深顾问。COO郭星君是项目业务负责人，此前担任饿了么商业化与商务广告负责人。

　　就在不久前，多位业内人士爆料阿里将斥巨资收购饿了么，让其作为自己的新零售基础设施。如消息属实，从饿了么Now的试水来看 ，这项设施倒还算高效。

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