从亚马逊曾经的供应商看亚马逊

    我们在讨论各大电商平台的时候，习惯说他们的数据，比如销售额，利润，利润率增长幅度等等。这些数据是表象，说明了现在的一个存在状况。而决定这些数据的种种因素，像雾中景色，虚无而飘渺，貌似不可把控。而正是这种”虚无“决定了为什么是京东而不是亚马逊站在了巅峰的位置上……

    A是我的一个朋友，卓越的一个供应商。一次的聊天让我明白了这些虚无中的内容。

    A做的是一种非主流的产品，在08年入驻京东，09年入驻亚马逊，那个时候，各平台的分化还没有现在这么巨大，京东领先一些，亚马逊落后一些。

    作为一种非主流产品，亚马逊当时的采购人员对于产品的入驻很欢迎的---增加京东上有而自己没有的品类，丰富了用户的选择，这显然是很好的一个决定。

    上线之后，产品的销售势头很好，亚马逊的采购也能够听取郑X的一些建议。在双方合作下，销售业绩增长很快。

    两个平台相比较，大概是2比1.这是2008-2009的销售状况。

    在2010年的年中，京东搞活动，好多产品的销售价格较平常要低很多。亚马逊的采购找到A说京东的销售价格低，对于亚马逊的销售影响很大。他要降低价格，和京东持平，差价要A来补齐。A考虑了下，把京东没有降价的几款产品整理出来，做了一些优惠，让亚马逊促销这些型号（当然促销的产品数量要比京东少一些），京东促销的先不要动。采购听取了，总算是大面上还能过得去吧。此事遂告一段落 。

    两个平台，当时在搜索引擎上投放关键词搜索上，都在做，但是京东能链接到关键词产品的页面，而亚马逊只是链接到亚马逊的首页上。在对产品的关注上，两个平台已然有了差距。

    2010年下半年，亚马逊的采购基本上没有在销售上沟通过。A的产品似乎成了一个陪衬。而京东在一次而一次的活动之后，直接把A的产品的月销售额提高了原来的1倍还多。亚马逊的采购偶尔找A一次，也是说京东又降价了，你不控制，我只能让你补差价。此时的合作，还处在一个有商有量的阶段。当然，销量止足不前还略有下降。

    A和亚马逊的采购沟通这些问题，说明了京东的促销打折等等活动，希望亚马逊也能够关注到这些小品类产品，缩小和京东的差距。作为业内人士，他当然也了解京东的种种活动，但他透露出来一个最主要的因素是：领导不重视这些，给他的授权有限，所以不能开展种种活动。

    临近年底旺季，京东越发火爆，而亚马逊越发的没有动静。

    终于，在A一次催促之后，亚马逊的采购表示近期要辞职，做得很不开心。似乎亚马逊内部管理层在销售商似乎是没有什么共识。不知道自己该干什么，怎么干？

    这个采购，虽然也不是很优秀，但是知道关注自己负责的产品。知道业绩。也有一定的操作手法。

    2010年底，新采购上任了

    A同新采购见面聊了聊。新采购倒是很专业，拿出电脑，调出数据，1  2 3 说了一大堆。总之，你的这个产品很有发展潜力，新签的合同，供应价格要降低一些，他的平台扣点要提高一些，新接手的，要给领导作出业绩看看，需要A配合巴拉巴拉一大堆。

    A努力配合。把供应价低了些，扣点提高了些。A的产品的销售额还不是眼巴巴的指望采购努力给销售吗？

    合同签了，货也提了不少。但是产品的销售活动几乎没有动静---双方几乎没有沟通嘛。A还以为这新采购神通广大，消化偌大的销售额于无形。不由得喜上眉梢。

    过了一些时间，该对账了，财务发过去报表，等回复回来一看，大吃一惊，整整一个月，销售额只有原来的1/2.登陆供应商后台一看，偌大的库存赫然在目。电话过去了解情况，对方说等等我看看，一会儿回复你，等到第二天，没有动静，邮件催促，终于有了回复：A，是这样的，最近很忙，这个事情没有来得及处理。慢慢会好的，你等等看。

    好的，我等等看。

    等等看了3个月，春节也过了，销售还是没有起色。双方的沟通倒是多了起来，一个主题就是，京东降价了，我要跟，你补差价。几乎隔几天就会收到这种邮件。

    A和这位采购沟通，分析一下京东和亚马逊的销售差距，说明这种跟价格的情况对于双方的销售没有任何帮助。我们可以想其他的方式来促进销售。这位采购一句话，京东是能销售一些产品，但是你要看重京东，就不要在亚马逊做了。亚马逊有强大的技术力量，有高品质的客户群体巴拉巴拉一大堆。

    月终收到的邮件，销售额还是不见增加，补差价的金额倒是一笔笔清清楚楚。

    又过了几个月，A觉着这样下去不行，约见亚马逊忙碌的采购员。双方研究通过增加曝光度来提高产品的销售的事情。采购很有兴趣，展示位置啊，很好啊，是这样的，展示位置是有售价的，XX位置XX元，XX位置XX元。XX品牌买了XX位置1个季度，销售额增加了XX倍，你要想提高销售，可以多买几个位置，我和公司申请给你优惠巴拉巴拉一大堆。

    买吧，人家说这个有帮助，就买吧。突然一天A在网上聊到亚马逊的另外一名供应商B，问了一下这个合同合作的问题，这位供应商说，我们给他的扣点就是做这个用的啊---指展示位置。你展示得好，销售增加，你拿到的返点就多嘛。

    A很郁闷。

    A和这位新采购说明问题，希望能免费增加一下展示位置，改变一下现在这种销售低迷的状态，采购表示，亚马逊是没有这种免费的好事的。所有合作的商家，不交钱没有展示的位置。就是我们大老板，也要按规矩办事。

    A提议和采购的领导见个面，一起讨论一下这些问题，采购说，领导很忙，我全权代理。不需要见领导的。A回头仔细看了看手头和亚马逊相关的资料，发现除了这位采购，还真没别的领导的沟通方式了。A找采购，计划把产品下架，不做了。好啊，你要下架是不是，这几天吧，我给你下架。不过给你说啊，以后你的产品不要再指望入驻亚马逊。你也会进入我们的不良供应商名单。

    A被雷翻在地。

    A把产品一一下架。挥别了这跨国的外资的有雄厚实力的技术领先的有着高品质客户群体的管理先进的动不动拿补差价说事的实际销售情况不咋滴的亚马逊中国。

    A是一个销售额小到只占亚马逊全部销售额 x/1000 的供应商，A的退出，基本代表了一个品牌在亚马逊的终止。而这终止的原背景，正是在京东大踏步前进，而亚马逊一步一趋但距离越落越远的大背景下。是的，亚马逊不缺A一个品牌，更何况是无关紧要的二线品牌。亚马逊的采购要做给他的领导看，他的领导做要给上一级领导看，领导的领导再一步步的做给远在美国的贝索斯看：我比去年有增长，增加投入吧，升职加薪吧。但是贝索斯看不到在中国大陆电子商务市场上，上演了怎样的一处弱肉强食的原始景象。一层一层做出来的表面业绩，没有规划只顾眼前的增长，只是为日后被吞噬打下了更好的基础。

    对于目前国内市场电子商务群雄逐鹿的热烈景象不多加评论。这个事情已经有无数的高人在关注了。只是想附带说明一点，秦始皇的一统天下，得益于他喜欢并善于打仗的众多战士和将领。这些兵士的行为无一不带有嗜血好斗饶勇善战的基因。这促成了中国第一次重要的统一事件。联想现在的这些纵横捭阖的电商？这些战斗在一线的采购人员，谁能够拥有他们创始人嗜血好斗饶勇善战的优秀基因？

    纵观A和亚马逊的整个合作，个人认为在亚马逊的内部，单单采购员这个环节的素质管理方面有如下不足：

1  不能实事求是：在未能详细了解自己所处整个电子商务市场的位置的前提下，一味的盲目强势。

2  不专注：大环境变化的情况下，更应该发挥运用所有的手段把现有的销量稳得住并求增长。

3  不专业：不深入了解自己销售的产品，不精细化耕作自己的责任田，产品功能特点卖点等全然不知，你怎么能够很好的战胜其他平台的销售员,现在已经不是跑马圈地的黄金时代了。

4  不以为然：一个供应商或者一个品牌的退出，一个采购员就能够决定得了。并没有任何的上级领导过问原因？若处于垄断地位，你可以这么做，但是在排名第N位，且市场份额越来越小，竞争越来越激烈的情况下还如此行事，只能说内部管理体制相当的不健全。

5  行之有效的激励策略：对于任何一个供应商，都要有一个较高的但是能实现的销售额去诱惑他，制定出目标，提出实现的条件，对供应商和采购是双向的激励。遗憾的是，亚马逊的采购员最终导致了一个供应商的终止合作。

当然，做生意的，都是无利不起早。电子商务大有前途的情况下，放弃一个平台，也不是一件划算的事情，但是全然放弃却不遗憾，看来这些平台真要分出个高低胜负了。

前些日子见A了。A现在转投实体渠道。结果如何尚不得而知。