新零售的核心有两个方面：移动化与效率化 如何理解？

友数新零售小编了解到：“新零售”的核心有两个方面。一方面要迎合移动化的消费者需求，连老伯的烤红薯摊用微信、支付宝支付都可以优惠了，我们传统的零售商如果不再做些改变，确实是没有希望的。如果没有消费的推动，外力的推动，这个改变的进程会比较慢，资源浪费也会很严重。

所以，包括阿里、京东、携程……也可能还有其他的公司渗透到线下各个领域。这是一件好事，是引领社会进步的表现。

一切根本性的改变都源于移动化。移动化使零售业的核心战略发生了根本性的转变，过去是店铺的位置，后来是顾客的位置，如今是活动的位置。我们要满足的是移动着的顾客需求，所以，如果不能实现线上与线下的有效融合，那就没希望。

阿里提出新零售，与线下实体企业合作，其实是想把原来画上去的树叶与树荫变成真的树叶与树荫，并且进一步拥有树木与树根。

但仅仅有互联网思维、有资本、有人才，有资源还是远远不够的，所有创新与融合，最终能否持久，关键是看效率。如果效率未能提升，用促销与补贴单纯迎合消费需求，是万万不可持久的。所以，新零售的另一面就是“效率”两字。

盒马鲜生在这方面是一个移动化与效率化的典型案例。

盒马鲜生的创始人侯毅，在入职电商之前，是小业态精细化零售企业的物流主管，也曾经创办过电商，但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。2007年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作。

所以，盒马鲜生在物流上的领先是很自然的事情。盒马鲜生之所以能在整个2016年乃至2017年不仅能聚焦行业关注点，还获得了政府有关部门以及国有的商业大集团的青睐，其主要原因是：

定位比较清晰。侯毅说，盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运作思路，所以，迎合了特定消费人群的需求，并由此扩散到更大的消费人群，结果导致铺面营运应接不暇，不得不用前段厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾，并提升两线融合的配合效率。

营运颠覆传统。盒马选择的是一个张开大嘴的“大动物”(河马)，这不仅从形式上来说完全不同于以小狗小猫小牛为标志的电商“小动物世间”。人家都是小动物，唯有“盒马”是大动物，人家都说“生鲜”，侯毅就来个颠覆，叫“鲜生”。

按照他创业规划时期与我沟通时的说法，他是用多维打单维，或者说，是用六维打五维、四维、三维。做超市，做食材的零售，最初是做“干货”，即包装食品，这是一维，后来做生鲜，这是二维，再后来做餐饮，这是三维，接着做电商，这是四维，五维是两线融合做引流与导流，在此基础上才能做“精准推送”，这也就达到了经典O2O定义中购物全程数据化的目标。侯毅之所以在第一家店开张的时候坚持要采取：支付宝+APP+非现金支付的方式，也就是为精准服务，这又是对我国现有的“毛估估”会员制的颠覆。

上下配合有效。线上线下有效配合，对实施全渠道或O2O的企业来说，是个大问题。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题，但从顾客体验来说还是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配。

这包括：生鲜蔬果预包装;电子标签;店内前后台物流传送系统;快捷的派单与拣货系统;较高的到家配送费用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不仅具有线上运作的经验，更有线下营运的多年实战经验，正因为他自身就是一个“两栖零售人”，才会有盒马鲜生的OAO的成功发展。

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