新零售时代下，百货企业何去何从?

　　6月29日，HiShop资讯，新零售时代下，百货企业该何去何从?是选择改变还是不变?

　　周勇：有人说零售没有模式，零售是有模式的，我们简单说过去的模式是什么呢?我们过去的模式是零售的产品里面有三个空间：

　　一个空间是商品空间，在服务柜台的里面;

　　第二个空间是服务空间;

　　第三个空间是顾客空间，这三个空间在传统的零售下面是分隔的，但是后来有了连锁超市以后，把这三个空间融为一体就产生了新的模式。有了互联网，O2O也好，O+O也好，它有了改变。

　　第二个空间我们去浏览、询购商品;

　　第三个空间也是一个空间，这样空间的分离对我们零售人带来什么，原来只要服务员对了就可以，现在快递的小哥也要对我们的客人好。

　　我这边听了多点的，联想到有家叫做“叮当小区”，有没有这个公司的人在现场?没有。我第一次做披萨的时候发现番茄没有，我马上定7块钱的番茄，立马送到。

　　第二天我想煮个汤，定了粉丝、菜、河虾，总共加起来70块钱。那个快递小哥跟我小弟一样，说了一下，他说河虾是活的，你要尽快吃。我听了这句话非常满心，这样的零售，作为消费者来说是我们的福分。所以我说零售一直是有模式的。

　　变VS不变

　　第三点我要说明的，有人说是最好的时代，有人说是最坏的时代，我说是二者交加的时代。我们能回到过去吗?只能向前看，只能改变，只能追求新零售的做法。你说要重来，我觉得我们是不得不重来，哪怕是5%的企业，我觉得也应该重来。我们一直跟着时代的步伐在变化，我们说大一点的，毛泽东改变的是什么?毛泽东改变的是历史，邓小平改变的是什么?邓小平改变的是生活。

　　马云的阿里巴巴首先改变的，它有很多改变，首先改变的是我们的购物方式。百度改变的是什么?百度首先改变的是我们判断问题的方法，我们现在要判断问题，我们首先要百度一下，判断的方式。腾讯改变的是什么东西?我觉得它首先改变的是我们的生活方式，生活最重要的是沟通，不是吃饭、不是睡觉，是沟通，它改变了沟通方式。

　　所以我觉得所有的都在改变，我们零售要去改变什么呢?零售不是改变，零售很难改变，但是我们零售可以间接地去改善生活。

　　一个城市，可以有各种各样的产业，但是普遍地对所有的城市来说，它只有两个支柱的产业，一个产业就是金融业，还有一个产业就是零售业，那是服务生活的，服务生活的终极目标是什么?我们对零售人最高的奖赏是什么?我们就要看到，我们的顾客心满意足的笑脸。

　　周勇：今天在座的是三拨人，陈总和于总是做百货的背景，李总是一拨人，王总那边又是一拨人，我们从百货开始，先听安德利的老总谈一下，他做自营，80%是自营的，我昨天问他是不是70%，他80%做自营，我们有些百货做自营不成功，但是他做自营做得很成功，欧亚是做招商引资，它的做法又不一样，所以我们问一个问题，到底是自营还是不自营?还是两者兼容，我们先听听陈总的公司，为什么要做自营，是什么样的背景下提升自营的方式。

　　自营VS不自营

　　陈学高：关于自营的问题，目前在讨论的，我觉得这两种模式，不是不能做，实际上自营不是我们的创造，在90年代起，我们那时候想做自营没有人跟我们做自营，我们想做联营没有人跟我们联营，90年代开始我们安德利是经营效益很差，我当法人之前已经换了5个法人代表。

　　在那样的情况下，没有公司提供东西给我们，那时候开始我们没有办法就开始自营。开始自营，也很困难，因为那个时候的体制不支持自营，所有的厂家都委托代理机制，那时候我们的投资也非常艰难。但是没有办法，我们坚持下来了。到现在我们发展了以后，我们的公司发展规模逐步做大了，我们的定位主要是在县城，最大的是2.5-3万平米，像百货又不像百货。

　　现在我们的平台资源，我们的规模，和我们省里大的百货企业、大的集团企业，都有合作。如果我们放弃了自营，就无法和网上的企业抗衡。应该讲安德利的自营，我们是因为怕死，我们不想死，所以我们进行了自营。我们进行自营是非常艰难的过程，我们差不多30多年，我当法人代表28年。

　　第一个阶段我们是高压的政策，又感觉到很大的风险，因为要辞退人，要开除人，最后还是要从制度着手，争取让业务员不能犯错误了。制度我们也探索了十多年，最重要的是培养出了人员，提升了他们的能力。

　　第二阶段是当他们掌握了资源以后，自己就辞职单干了，到2010年以后，我们又有限制，让员工不想犯错误。我们整个管理的过程是三个部分。现在我们安德利所有的采购人员，已经不想再犯错误了，他想的是为自己创造更好的未来和更好的价值，所以我感觉到当企业性质做到一定阶段的时候，上下就一条心。

　　于惠舫：我觉得自营和联营一直是大家关注的话题，我觉得自营和联营取决于你公司的实际，也取决于我们在品牌公司当中的话语权，也取决于公司的能力。我们企业95%以上都是作为联营，目前企业应该说稳步有序的发展中。

　　但是我觉得联营和自营，都有优势，在企业不同的阶段，遇到不同的问题，你就会采取不同的经营模式。像联营，有它的优势，联营的优势是能够引进一些大的品牌，来提升你购物中心的档次，同时人力成本比较少，可以节省人力成本。自营可以解决企业往外拓展的问题，同时对企业内的管理和消费者的影响力，和对管理消费者有优势。

　　90年代以后，我们企业以联营为主，实施企业的发展战略，随着企业的快速发展，我们由中心往地级市，往县级市去发展，也会遇到刚才讲的现象，个别公司跟不上企业的发展。

　　这种情况下，如何解决企业走出去，如何解决千店一面和消费者个性化的需求，我觉得自营会解决这样的问题。作为购物中心在未来企业的发展竞争当中，根据企业不同的特点和企业发展的不同阶段，我觉得选择联营和自营，坚信我们这种模式，会适应企业未来的发展，这也是商业企业寻求的新的商业模式。

　　我们95%都是联营的，5%的自营商品，比如说有一些家具类的商品，是大众需求比较适合这样的商品，我们在店庆7天，快速周转的商品，会拿出一部分来自营，解决企业的市场问题。

　　陈学高：安德利这边80%都是自营的，另外20%的联营部分，是现在有很多平台来帮助我们，我们的分销体系相关的体系。

　　第二个是我们是大品牌，经营风险要大一点，我们还是选择联营，所以我们80%的自营。

　　我们为什么选择自营呢?一个是我们的主要定位是在新的市场，新市场应该说平台，我们要联营。现在的消费升级，我满足不了，我就不满足了，这样我们的定位就向工薪阶层。有很多消费者，比如你到王府井，也不可能把你想要买的百分之百满足你，只是这个商场的档次很高。

　　周勇：刚才陈总讲到一家企业不可能满足消费者的所有需求，我们是做差异化，要设计边界，在边界之内你的差异化是有限的，你要增加成本，所以我们认为消费者实际上要限定条件，这一点王总应该是认同的，他一直强调对消费者要立规则，我们的消费者，我看到我家附近有一家店，一年下来好几千。

　　我觉得这是值得我们去研究的，这样的问题如果说渐渐地通过企业的努力有所改变，能够引领消费，我们就提高了。我们所说的新零售，一个是满足顾客的需求，让他心满意足。如果我们既要满足消费者的需求，消费者又不能提高，那不是新零售，不可以持久。

　　小超市&百货

　　王卫：我们现在已经转型了，我们只开小业态，小业态不开到百货里面去。

　　周勇：我们国外看到的就是在百货公司里面，一个很小的有鲜花，有蔬菜，有水果，我只是举个例子。上海有一家玖光百货，去年花了30个亿，为什么花这个钱?因为地下一个超市加上百货，能占到整个楼的1/3，所以百货的这个渠道也是蛮先进的。您说的是小型的业态，我觉得两者是可以牵线的，可以相互融合的。

　　王卫：食品馆进入百货店是趋势，因为日本的百货商60%都销售视频，日本的整个百货业是向食品去转移，但是不同的食品业态，跟我们传统的超市完全不一样，百货食品化，百货餐饮化是全球趋势，中国不可能独善其身，一定会继续发生。

　　周勇：所以王总讲到的，我们要看一个企业有没有前途，可能重要的不光是看到它的营销模式，关键是看他这种业态有没有形成一种趋势，假如说这个趋势是形成的，还是要引领消费者的潮流。

　　王卫：我们从一开始就认识到一个问题，就是实际上创新本身就是试错的过程，我们有一个原则，公司内部只惩罚不做事的人，从不惩罚做错事的人。客观讲任何一个新的业态尝试，是不断迭代和进步的，如果从今天的节点看以往做的全是错，因为你在进步。如果不经历那一个历程，不目的达到今天这么一个高度。

　　比如说我们的生鲜，今天已经是第三代了，我们正在研究第四代。如果回头去看一代我们已经全部拆了改成二代店，我们现在准备把二代店拆了改成三代店，你从一个角度看前面的都是失败的也可以，但是我们认为我们是一个进步的过程。

　　因为我做的是小店，大概在300平方，300平方的小店，我们越来越认识到一件事情，因为生鲜我们定位在消费者的一日三餐，专业的问题已经非常明确了，但是我们认识到仅仅专业是不够的，有非常多的店开得非常漂亮也非常好，包括现在我们有很多大型企业做这样的尝试，我们想这样的店开出来无可挑剔，但是他们都忽略了一个最重要的问题，就是要把所有的东西都做好，每个元素都做好，付出的代价是及其巨大的，但是其实这里要转化一个词叫“效率”，如果我们单店不能盈利，这个店就不可能持久。

　　所以除专业以外，我们不断在研究门店的运行效果，我们所有迭代的概念，都是围绕效率去做的。

　　为什么我们不是三个岛?我们是三个大岛三个小岛，我们做生鲜产品以后发现，我们85%的销售是生鲜的，还有60%是肉、水果和蔬菜，肉的销售占比一般门店在20%，蔬菜在20%，水果在18%，几乎完成了我们一大半的销售。我们在预期过程中，我们觉得应该把这样的销售重点进行强调，然后马太效应，继续发挥效应。所以这个时候我们也想过，要把他们，因为原来的工具是松散的，我们想过能不能把它规避掉。更重要的是我们要实现门店的标准化，我们原来发现这样的柜台，这样去摆，左摆一个，右摆一个，门店的操作过程中很容易去动它。

　　还有一个，因为不同的门店，位置不一样，实际上在门店的效率上是有问题的。所以后来我们就把这三个，包括我们其中还有一个坚果岛、鸡蛋等等，是小岛，我们就把它固化，固化是为了每个门店的标准化。在建岛的过程中，我们同步对每个陈列道具进行了标准化，进行了固化，这样就所有的一切都是为了提高门店的运行效率，也为了使我们强势品项更强，另外在管理上变得更加简单。就是这样。

　　周勇：我觉得王总考虑的，以前我们说超想象，然后就放弃了，现在又回归了，特别是小的店，也不可能严格标准化，因为严格标准化以后就千店一面了。我忽然想起有一个人说过，前两年我看到一辆白色的车，我说这个车的车牌号码与我的车一样的，看车不是我的，原来我换了车，我忘记了。

　　我想起来他所说的，零售是什么?

　　零售是有4条：

　　第一条就是要坚守最基本的道德底线;

　　第二条是要关注人，而不是金钱;

　　第三条是要做一个商人。

　　第三条与第二条其实是不矛盾的，我理解做一个商人是要追求效率，买进卖出要赚钱。

　　第四条是要建立很好的管理，我觉得说得很有道理。

　　尽管我们从传统零售到了新零售，但是最基本的还是应该要坚持。

　　超市业态划分

　　接下来问一下李总，超市发是一个老牌的连锁超市，同时又是一个非常创新的，非常接现代技术的公司你划分店铺是按照便捷划分，而且是按照消费趋势划分，我们现在中国的超市几乎都有多种业态，李总的划分比较科学。

　　李燕川：我们划分不是面，划分的是顾客，顾客大体是谁，什么人会进来，这样的店就按他们来设置商品。

　　还有一种生鲜超市，有些大爷大妈，愿意买散的，愿意挑，愿意在购物中得到乐趣，我们可以进行划分，按业态来进行划分。所以你锁定的顾客，服务也是不同的，这几年在顾客研究上，我们可能大家都在做顾客研究，但是我们觉得跟其他行业在交流的，说岁数大的、岁数小的、男的女的，这也太笼统了。所以我们在划分顾客的时候，研究得更深一些。

　　资本投资看重的“新四军”

　　在资本方面我觉得给大家做一个比较简洁的总结，把它称为“新四军”，一个是新的品类，一个是新的业态，还有一个是新的渠道，第四个是新的服务。我们把它总结成“新四军”。

　　新品类这边，比如说蓝月亮，我们也投了，蓝月亮就是从洗衣液，没有生产过洗衣粉，从洗衣液直接把洗衣粉的流程过去了，颠覆掉了。那么类似于这样的品类，然后现在对于年轻注重健康，注重运动，注重瘦身的一些群体，他们都在喝一种果汁叫NFC果汁，就是非浓缩还原型果汁，不加任何添加剂，这在国外已经有非常成熟的品牌，国内刚刚开始起步，但是增量非常快。这种，也是一个新品类。

　　说到新的业态，我们会比较喜欢的，比如生鲜，家庭型的社群便利，类似于王总的生鲜传奇的业态，我们很早就去关注。市场上目前成规模的生鲜家庭型的社区便利超市，其实还是很少的。但是这个，是我们比较喜欢的。还有连锁的休闲餐饮，也就是我们把它称为快休型餐饮，标准化非常高，人员要求不会那么高，不会完全依赖于大厨的连锁餐饮。

　　另外一个是生活方式匹配，可能在日本，把它称为叫生活杂货，因为在未来的大超市一定会垂直细分，有一些业态就会独立出来，有一些品类会独立出来成为一个垂直细分类的业态。

　　然后新渠道，比如我们也投过像快消品的B2B的渠道;

　　新的服务，比如说我们投过五星控股，它有一些服务，做的是舒适智能型的家居的解决方案，跟电器类有关的，因为这个是出于它原来的基因。但是它把更多的各种跟装修的时候，就要进入到你房子的一些电器，我把这些服务做了一个整体性的打包方案，因为这个是触到消费者的痛点的。有的时候我们装了空调，然后突然间那个人说新风还要装，然后把墙敲开再重新布线。但是你如果有一个整体性解决方案的做法，就会受到消费者的青睐。

　　其实我觉得不单单是我们看项目，对于我们来说，一个是你赛道对不对，这是第一个。也就是说无论你是做业态的，做品类的，做服务的，做渠道的，首先你这个赛道是不是我们在判断上未来是有前景的，是下去的还是上去的，这是一个判断。这个其实是最关键的，你不是在那里做得很high，然后在那里自high，结果你这个东西不是老百姓未来长期会用它或者接受它的一样东西。

　　第二个，我们是看团队，团队对我们来说非常之重要，因为作为我们投资人来说，即使我们做控股型投资，因为我们很关注，所以我们可以给到这些创业者，或者这些企业家叠加的是我们的一些全面性的知识，或者有一些他们不了解的知识，比如说有些企业要上市，这上面可能投资人更有经验一些。

　　另外一个是独家给到他们，他们所需要的渠道和资源，但并不是说我们要去管这样的企业。所以对于企业的领头人，企业的高管，他们的文化、心态、做事情的方式、执行等等，我们会更看重。所以我们做尽调的时候，一定会跟所有的高管一对一地进行沟通。

　　第三个，看是不是性价比非常合适的投资，估值就显得非常重要，因为现在比较好的现象是市场越来越理性，而且类似于TMT的投资，一开就给你开一个天价，这种估值现在已经越来越少，很多的企业家，或者是创业者，会越来越理性地去给予他们的估值。大概是这些。