爱鲜蜂创始人张赢 O2O是个苦力活

　　2015年下半年，O2O估值被腰斩，爱鲜蜂创始人张赢拿到投资并不觉得抽到一张安全牌，相反挑战更大。他说O2O是个苦力活，千万别太天真，也别太浮夸。他还说，生意的本质是零售，O2O的本质是运营工具。在做社区O2O这件事情上，爱鲜蜂遵循的是“一寸近、一寸金”，专门做小店联盟的好处是，巨头也会觉得拈轻怕重。就算是巨头来了，卷入巷战，也无所畏惧，这是对商超到家的一场降维攻击。“我们已经被挤到海边了，再赶我们，我们就下海了，我们会跟你们拼命的。”

　　虽然拿到C轮，张赢和爱鲜蜂依然是带着当初卖鸭货的那股精神头。

　　
爱鲜蜂CEO张赢

　　爱鲜蜂一年融资4次，但这个时候还能拿到，非常不容易。拿到C轮是不是就安全了?

　　张赢：就安全性来讲挑战更大。因为爱鲜蜂要做全世界最大的互联网连锁便利店，链条非常长，从上游小店到用户，每个环节都可以出现一个小公司，现在我们是一个公司在做这件事。

　　C轮代表规模已经到了10万单以上，任何一个小的运营动作，都会带来更大程度的流血。以前的天使轮、A轮、B轮运营成本是比较低的，50万、100万都扛得住，现在运营成本都是千万级的。以前如果跑偏了，起码没有伤元气。如今我们要是认为自己真的安全了，在运营上有小的纰漏，或者战略不清晰，一轮推广之后，无法给用户体验和小店收益带来大的提高，那就是白做了。所以，我们对新一轮的态度还是：少花钱，多办事。

　　其次，爱鲜蜂踩着三个风口而来：智能手机的普及、移动化支付、消费升级。早做条件还不具备，晚做巨头都已经来了，所以我们的时间卡的比较准。

　　因此，要回归商业本质，仔细分析消费者需求。拿补贴举例，要补贴在点上，应该是阵地战的补贴。马云以前讲，要把敌人拉到小河沟里面来打仗，实际上我们需要有那种精细化运营的思路，把每一个商户作为一个运营中心来思考，把它周围的用户跟它作为一个整体思考，能够真正把线上和线下流量都吃透。

　　爱鲜蜂的本质是什么?

　　张赢：爱鲜蜂的本质是连接便利——更多的用户线上订单固然重要——但更重要的是商户能通过互联网和大数据武装自己，通过这些工具成长起来。新一轮融到的钱，只不过是给他们搭了个台子，或者做了一盘菜，我们更希望小店，通过我们给他们提供的锅碗瓢盆还有食材，继续不断的做自己的菜。

　　O2O实际上不是一种模式，我认为是一种运营的方法。如果把O2O作为一种单独的概念，这是欺骗。O2O可以把小店的效率进一步提高，“一寸近、一寸金”。以前离着汉庭酒店800米，但是我是不知道里面有个小店的。我如果通过手机下单，他给我送过来，这就拉近了小店与顾客之间的距离。

　　小店的规模不比商超，它的商品丰富度和价格空间优势也没有那么明显。爱鲜蜂通过什么手段，让它提升效率呢?

　　爱鲜蜂创始人张赢：你谈的是两种趋势，一种是超市到家，另一种是便利到家。

　　小店的优势在于，它SKU才2000，虽然没有那么多，但可控。另外，小店更加便利，周围小区的便利店，送货也就15分钟。如果不是爆单，他一定会超出你的预期。小店密度越来越大，越来越近，还是一寸近、一寸金。

　　关于商品丰富度，爱鲜蜂可以通过整合上游的供应链，开通产地直采。比如我们把丽江大芒果整个产地都买光;日本原株的蜜梨，我们定的是几千吨，然后供货给小店，来保证供应的稳定性。

　　至于说小店打得败商超吗，或者说小店能够克服自己的困难吗?我觉得各种商业模式都有自己存在的理由，夫妻老婆店存在了100多年了，这个业态并没有死掉。而且爱鲜蜂想做的也不是要干掉商超，而是要升级小店，让小店在B2C的环境下有更高的竞争力。我们能不能从40%的市场份额提高到60%;能不能买了烟酒也买水果，增加客户到店频次?便利店这个生态，不管电商发展到任何程度，它都不会消失。

　　爱鲜蜂接入的小店有多少?

　　张赢：全国10000家，北京有4000多家。除了北上广深，华东地区，苏州、杭州、南京、宁波……

　　C轮之后，小店接入量上会设定什么样的目标?

　　张赢：希望在明年(2016年)年底的时候能达到20000家小店(这些小店都不是自有的)。这实际上是一个很伟大的目标了。亚洲最大的连锁店是泰国的7-11,9000家店，110亿美金。全世界最大的便利店是美国的7-11，15000家店。

　　711或其他连锁品牌愿意和爱鲜蜂合作吗?

　　张赢：我们会开展与他们的合作，但更多的是选择那些非品牌化的小店，使他们品牌化，爱鲜蜂化。这些店会统一挂起爱鲜蜂的标识。

　　爱鲜蜂的日订单数量大概是多少?

　　张赢：截至到8月份，日订单数量是十万份以上。

　　野心是要接入所有小店?

　　张赢：小店全国200万家，其中北京65000家小店，上海50000家。所以，我们要合作的20000家小店还是很现实的目标。

　　爱鲜蜂移动端App

　　小店自身运营最大的难题是什么?没有电商的帮助，社区小店也不一定就会倒闭。

　　张赢：小店本身很难做主动性营销，都是顾客到店里来寻找想要的东西。未来被动型流量在整个移动互联网市场中占的比重越来越大，因此小店受到的挤压比较大。

　　在没有互联网的环境下，如果一直是被动型流量，销量好坏完全决定于地段，客流高卖的就多。那时候商超和便利店其实优势都差不多。小店不能满足人们的核心需求，我没有核心需求要去便利店，但商超可以，比如人们周末要到商超去购买大量商品。

　　爱鲜蜂可以通过互联网技术和线上的营销，让小店从被动变主动。

　　刚才谈到的都是爱鲜蜂为小店输出价值，那么小店有没有更大的价值回馈给爱鲜蜂?

　　张赢：小店是社区的服务入口。只要跟商品相关的东西，小店都是可以送的。如果电商可以把小店变成一个服务中心，甚至广告渠道，这个想象力会更大。总之就是社区的入口。密度越大，服务体系会越好，而且规模还有很大的扩张潜力。

　　说起O2O，都在谈城市网格化，包括京东、顺丰等很多企业都在不同方面切入。你觉得爱鲜蜂选择的选择是正确吗?

　　张赢：从商业模式上来说是正确的。爱鲜蜂并不太轻也不太重。不太轻就是并不是纯虚拟的，有小店支撑;不太重是说自己不开店，和小店进行合作。我们团队坚信这是最好的方法，衡量我们是否成功的标准，比来比去还是看谁的服务更好更便利。

　　如果订单量持续加大，小店的配送压力如何消解?

　　张赢：如果他们只送一个小区，几个人可以合理分工。如果流量增大就继续开店，增加小店的密度，良性竞争。

　　如果有其他人学会了爱鲜蜂的经营管理模式，也来做跟爱鲜蜂一样的事情，你觉得有戏吗?

　　张赢：我觉得挺难的。首先，爱鲜蜂不是一个新的创业公司，是个老成的创业团队，在2012年就开始在微信上卖鸭货的创业团队。从那时就开始积累小店、技术队伍，产品队伍。

　　担心不担心巨头?

　　张赢：谁是巨头?在这个领域我们也是巨头，保持着领先的地位。我们已经被挤到海边了，再赶我们，我们就下海了，我们会跟你们拼命的。

　　这各领域没什么别的方法，必须舍命狂奔才能生存发展。我们必须保持绝对领先的地位，你的量得是第二名的三倍五倍，才有活的机会，才有话语权，所以我们强调协同，强调士气。不管是资本市场、上游供应商，还是小店。我们的小店已经知道，跟着爱鲜蜂干可以赚到钱。 爱鲜蜂是个长生意，是自己人。

　　“舍命狂奔”如同一开始你提到C轮也没有安全感，那么真正的安全线在哪里?

　　爱鲜蜂创始人张赢：真正的安全感是消费者给我们的。每个消费者每个月能够在爱鲜蜂上下单6次，而现在是4次，而且是比较好的消费者。有了高频的品牌认知，看见爱鲜蜂的小店就愿意进去看一下，我觉得就有信心了。这和融资、ipo无关。只要没达到这一点，就永远是危险的。最难被打败的是品牌的力量。先品类后品牌，让客户在便利这个品类里第一个想到的是我们，那我们就真的安全了。