京东的地下世界

以产品、价格、服务吸引用户，几乎每个商家都会提到。但对京东商城的刘强东来说，他要用一个庞大的体系来实现这一点——他把展现在用户面前的产品、价格、服务信息称之为京东商城的“地上部分”，而支撑这些部分的是他的“地下世界”——最底层是团队，团队支撑起三大系统，即信息系统、物流系统、财务系统。通过三大系统，实现成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后，地上部分才算有了保证。

刘强东经常用画图的方式向外人介绍他的这套系统。正是这套说起来复杂、画出来简单的系统，支撑着他把京东商城打造成目前中国最大的网络零售企业，市场占有率高达33.9%，已连续12个季度蝉联行业头名。自2004年初正式涉足电子商务以来，京东商城连续六年增长率超过200%。

刘强东说，自己是在下海后的第二年想明白了这套体系。“因为那时生意不好，有时间思考。”

下海之初，他在一家日本跨国公司工作了两年，先后在信息部门、物流部门和销售部门工作。“人生中冥冥自有天意。”后来，正是以这三块业务为主的组合，成就了京东商城的高速成长，也成为刘强东能够血战沙场的利器。

除此之外，他在外企工作经历中让他最受震撼的还是高效、精细、严格的管理。在他从事仓库管理的时候，这家公司配送产品时往往会随货发送宣传单，不同价格的产品送不同规格大小的宣传单。日本人的要求是，每个月要发放30多万份，误差不能超过20张。这个误差额还是考虑到印厂的疏忽之后确定的。“这让我明白了只要精细管理，没有什么是不可能的。”刘强东说。

在想明白企业体系与客户关系的时候，京东商城还是一家传统店。刘强东的三大体系是：开店系统、信息系统和财务系统。

后来，他看到了电子商务的机会，果断关掉传统门店，转战网上，开店系统顺之演化成了物流系统。

这句话，如果换一种表述，也可以说是：刘强东看到了自己在电子商务和物流结合方面能够做些事情。于是，这才有了京东商城的今天。

2007年京东商城自己做物流的时候，所有的人都不看好。“市场上有很多外包的公司，有很成熟的长途和配送体系，为什么你要自己做？”很多人认为，这是互联网企业在干农民工干的活。

刘强东却坚持这么做。他认为，全世界的物流体系可以分为三种：一种是B2B的物流体系，比如家乐福、沃尔玛、国美、苏宁等，其流程是从商家的仓储配送到自己的门店，然后消费者自己到门店提货；第二种是C2C的模式，以邮局、申通、顺风等第三方物流公司为代表，这些公司在全国布点，每个点既能收货也能送货，呈网格状。网格状的物流体系管理难度很大，干线和支线人员非常复杂，成本也很高；第三种则是京东商城看好的B2C物流体系，是伴随着真正的B2C电子商务行业发展应运而生的一种新物流方式，这种方式从电子商务公司的仓储直接配送到消费者家里，一点对多点，呈放射状。配送点之间没有交叉。

“电子商务离不开B2C物流体系。京东商城先走了一步。其他公司一天没有，我们就有一天的优势。”刘强东说。如今回望，他认为京东商城之所以能在竞争中领先，跨过百亿级的销售大关，就是因为先建了能够支撑百亿级销售的物流基础。

刘强东算过一笔账，2,000单是京东商城在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5,000单时，京东商城的成本就能够比外包低20%。“比如北京，目前我们每单的成本只有5块多钱了，外包至少8块钱。”他说。

正因为如此，京东商城现在正全力扩张自己的物流体系，招聘规模今年5,000人，明年12,000人，这除京东之外中国没有一家电子商务公司能够承担。

建立起领先的物流体系，京东商城用自己的信息系统来实现整合。“1,000多万件产品，每一件要放在什么位置，都是信息系统来指定的。当为客户取一个定单商品的时候，配送员到哪儿取？取多少个？取得对不对？都是信息系统来控制的。”刘强东说。

随着生意越做越大，账面上的现金流也越来越多，刘强东又打造了财务系统，用现金再投资的收益来减轻商品低价的压力。此外，京东商城还制作了一套独特的自动报价体系，可以根据同类商品在网上其他地方的价格情况随时进行调整。

物流系统、信息系统、财务系统这三个系统是否运转顺利，最核心的指标是成本有没有降低，运营效率有没有提高。刘强东非常看重这三套系统，每年都组织公司管理层用自己的评价体系给系统打分。“去年这三套系统得分没有超过60分的，都不及格。”刘强东说。虽说如此，他同时也表示，在这三套系统中，他不认为中国还有其他公司能超过京东。

作为一家电子商务公司，创新是企业永恒的话题。刘强东在这个问题上表现得出乎意料的谦虚。“一家企业如果过分追求很大的创新，很危险，因为企业的DNA、成长规迹等会遭遇非常大的变动。”他认为，京东商城很少去追求模式的创新，“电子商务这个模式已经很先进了。”