医药新零售模式新机遇，药品零售供应链不可缺少

　　最新资讯，根据HiShop友数了解到，医药新零售模式是药品传统零售所转型过后的产物，当然很多人也把它叫做药品新零售模式。下面我们就来具体了解一下医药新零售模式(药品)。

　　药店已走在新零售的大道上

　　当电子商务在各行各业掀起巨浪之时，在运营门槛相对较高的医药行业中，医药电商虽然已经启航，且发展势头迅猛，但依然是“蛋糕”大、规模小的状态。CFDA南方医药经济研究所副所长陶剑虹对过去数年来电商对药品零售行业所造成的冲击做出了总结。她表示，“医药电商虽在高速发展，但其到目前为止依然不是行业的主流渠道，行业不必过分担心。”她同时强调，在电商的影响下，药品零售行业已经悄然发生变化，对用户数据的重视，对精细化、专业化服务的回归，已经逐步成为连锁药店如今及未来的发展需求及方向。“因此，马云提的新零售观点，也需要行业留意，并吸取其中的营养，化为己用。”

　　由于医药和医药消费者的特殊属性，医药新零售和普通新零售又有很大不同。

　　这种差异归于四点：

　　1、医药新零售将把专业服务可以标准化的部分智能化，改变服务模式和营销模式。

　　2、在药占比、医保支付方式改革、招标采购、零差率等医改政策的驱动下，如何与医院、医生、医保、工商合作承接处方外流，成为医药新零售需要探索的重要经营模式。

　　3、零售药店全面向医疗端和大健康产品延伸。

　　4、仿制药一致性评价和严格的行业监管政策对零供关系的改变。

　　近年来，药品零售行业发生了巨大的变化。传统零售药店面临的形势要比以往任何一个时期都更加复杂。一方面城市化、老龄化、生育率提高等因素在推动居民健康消费需求增长的同时，也为零售药店带来利好：预计2017年整体零售市场规模将达3647亿元，同比增长8.0%。

　　然而药品零售业在经过近多年超乎常规的快速发展后，过早地进入了一个微利甚至无利时代：由于行业进入门槛低投资者过多造成了“药店比米店多”的市场异常现象;不同业态竞争者，包括社区店、专营店、商圈店、乡村店，通过各自的价格与品类全、便利性、品牌等优势，对有限辐射范围的客源进行分割与争夺;相同业态药店的价格优势临近、概念运作、经营模式与营销模式的出现了高度同质化，使得药品零售业面临了前所未有的生存压力与经营难度。

　　药品新零售供应链

　　药品零售供应链由于药品自身的属性也有自己与其他零售行业不同的特点。药品关乎健康和人命，要确保不能断货，因此足量库存是药品供应链的基础。然而药品对于保质期管理严苛，库存管理要求高，临期报废现象又很严重。同时药品生命周期比较长，需求相对稳定，基础数据又相当的不错，又从一定程度保证了药品供应链的稳定性和连续性。

　　从外部角度出发，药品受到国家政策如医保目录、卫计委的特殊指令的影响非常大，疾病本身的诊疗率和发病率、医生处方的不同、国产药和进口药市场准入的进程流程、注册和相关证照政策、各大药厂的竞争策略和市场活动、天气和季节性、消费者的忠诚度和敏感度等等因素都会给药品的生命周期、销售、生产和物流等环节带来巨大的影响，另一方面在医药零售行业内部，众多零售企业面临供应链专业管理能力不足、缺乏完善的药品的主数据管理系统、整个供应链的协同不足、对于药品大数据的挖掘利用程度很弱等问题，造成不能满足顾客需求、经营成本上升、库存浪费严重、利润下降等严重问题。

　　在两票制、处方外流、医药分家、电商巨头强力介入的大背景下，众多药品零售商家的发展依然面临挑战，在利润增长极其困难的今天，向供应链端要服务、要效率、要利润，就成了迫在眉睫的问题。

　　无论是新零售还是全渠道，都是来自顾客需求的压力在倒逼零售商以低成本和高效率来满足他们多变的商品和服务的需求。传统的供应链比较偏重后端的生产、采购、物流、库存、物流网络优化等执行层面，对协同重视程度不足，而对于前端的顾客、渠道、门店的需求则接触甚少，在物流、仓储、配送等日益精细化和发达化的今天，新零售业态对于“药品”的要求，不仅仅是满足顾客需求，而更要影响和引领需求，这就需要引入“需求链”的管理理念和模式来控制整个价值链。

　　药品新零售需求链

　　“需求链”管理更加强调顾客导向，把满足顾客需求和商品的分析研究作为管理起点，并且将供应链各个职能环节如库存、生产、采购、物流等与前端需求和商品管理有机的串联在一起，形成了一个从需求开始到中间生产再到最后配送的一个流程闭环和数据闭环。

　　通过对药品零售门店的画像、药品画像以及顾客画像的“三者合一”，实现“人药合一”，“店药合一”和“人店合一”，并且依托精准的销售需求预测、促销活动优化和强大的自动补货体系，最终达到需求链的信息实时化、管理自动化和决策智能化。

　　具体到药品的需求链管理上来，每个门店都有自己的“门店画像”特征，农村店和城市店不同，城市里面的社区店、商圈店、旅游区店等等由于面临的顾客有显著的不同，零售店里的药品结构都要有所区别和专注。

　　例如在老年人比例高的社区药店，在处方外流等相关政策的推动下，加上人口老龄化所带来的慢性病发病率的提高等因素的影响，处方药在药店中的重要性将会越来越强，而适合老年人的OTC具有养生抗衰老作用的高价值保健品等品类要做大量的备货;而在以年轻人为主的社区，和日常工作、运动相关的药品以及营养品则会成为热销。

　　同时，每个药品药理、特性、产地、价位段、生产药厂、药品结构的不同，也会形成自身的“药品画像”， 让药品进入最合适的药店，最终实现药店、药品和顾客的整体匹配。

　　一旦匹配后，整个需求链的后续的环节如智能定价、促销管理、销售预测、自动补货和调拨、库存管理、物流计划、采购计划等应用场景就可以开始被驱动和串联起来，而具体的日常操作行为便开始了运行，最终形成了战略—计划—执行的流程闭环和数据闭环，究其本质还是为客户解决“卖什么、铺多少、怎么促、补多少、如何赚”五大核心问题。

　　同时大数据在药品零售企业中也大有用处，例如Google的工程师从众多关于流感的关键词的组合中，挑出45个重要检索词条作为特征，训练了一个线性回归模型来预测2007年和2008年的冻结流感传播的趋势、时间 和地点，该模型的预测结果的准确率最后高达97%，而该模型完全可以和关于流感的商品如口罩、营养食品、非处方药品等销售建立起联系，构建“流感用品销售指数”，来指导这些用品在特定时间、地点的具体销售、补货、供应、生产、物流的数量。

　　真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是体系和体系之间的竞争。药品零售竞争的核心是需求链体系直接的竞争，谁的顾客最为满意、谁的药品结构更加合理、谁的销售预测更加精准、谁供需匹配做的更好、谁运营成本更低、谁的运营效率更高、谁的库存金额更少、谁的库存周转更快，谁就能做更大更健康的生意，就能在激烈的药品零售竞争和满足顾客需求的行动立于不败之地。

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