有人说Costco只要能抓住中国内的会员就成功了，199元/年全球最低会员费让Costco在开业的第一天就别抢购一空，仅仅只开了5个小时就关门了...

　　8月27日，大陆首家Costco门店在上海闵行开业，因其价格低廉，部分展示商品甚至低于市场价30%-60%，进而引发抢购热潮，邻近路段陷入拥堵，停车3小时，结账2小时，因店内人流过于密集，开业半天被迫停业，闵行民警现场维持秩序。

　　Costco的狂热，搅动了沉寂许久的零售业江湖。而在此之前，Costco热潮早已暗流涌动，百余位Costco的“门徒”悉数登场，其会员制商业模式也被视作新零售发展方向。

　　“新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误认为只有全盘变新才是对的。所以才出现了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目，而且都是聪明人做出来的。我觉得“零售新”才比较精准一点，落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的本质，才能完成改造。

　　1、零售是什么?

　　零售是什么?很多人说是人货场，这是一个非常标准的、资本式的答案。事实上，知道人货场，和你能不能做得好零售是无关的。往往只有彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细的事情，才算是真正的零售人。

　　零售之复杂，比耍耍嘴皮子难多了。

　　单店的SKU(库存量单位)动不动几千个几万个，涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事，靠嘴是没有用的。

　　为什么零售商死了那么多?

　　主要是因为库存和账期拖死人。为什么中国的衣服卖得很贵?因为每一件衣服要摊四件衣服的成本，另外三件全是库存。

　　所以表面上看，人货场解决了就可以，背地里还有更苦的事情要去解决。或者说，这些都解决了才能解决好真正的人货场。

　　其实Costco在欧美不算什么新模式，它在美国做了小二十年了。

　　Costco每年的会员收入大约是20亿美金。2017财年，Costco净利润是26.8亿美元，这意味着Costco的利润主要来自于会员费。

　　中国的零售竞争非常非常激烈，这里用多少个非常都不过分。所以会员费是很难收的，不收会员费都有很多零售商接近于0利润的卖。

　　在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在，但是早已经变得妖魔化了。　所以，现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。

　　2、新零售的本质还是零售

　　不管你是新零售，还是新新零售，都绕不开成本。事实上很多商业地产坑的就是融了资的新零售公司。

　　成本端先看大项，再看小项。

　　租金或是押金

　　不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本是不可能收回来的，事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。

　　租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包括免租期等等，因为这些最后都会呈现在利润中，一定要有精算的过程。

　　如果租金超过一个打平的值，基本是亏的，那么不要以为努力经营就会弥补，你的终端系统要成网络得跑起来，必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平，不然最后网点越多，越绝望。

　　零售，赚的都是一块块累积起来的钱，所以花出去的时候一定不能手松，手一松基本都是白干了。

　　过去几年批量倒闭的基本是因为这些原因。

　　很多时候，为了布网点、抢地盘，零售商会不惜一切代价，最后只是便宜了中介和房东。

　　装修

　　过去几年的新零售，不知道为什么很多家都做错了一件事，那就是花巨资重新装修门店，并在陈列上改得很宽松，降低了坪效。

　　所有提高逼格，但降低了效率的都不是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面，也是巨亏。

　　运营成本

　　人力和损耗，这里的最大深坑就是阴亏。

　　很多时候，一下子亏很多你是会警觉的，但是阴亏你反而是无所谓的，结果一年之后却发现其实亏了很多。

　　细节和培训

　　员工培训必须要有专业人士来培训。这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。零售真的不是高大上的命题，说说就可以。细节太重要，消费者最终只看细节，不看你的道理。

　　举个例子，为什么大卖场门口都安排一个人发小推车?因为小推车有助于大家不经意间买更多东西，这个动作有可能增加30%以上的销售。

　　为什么名创优品会安排专人发篮子?因为让一个人用手拿，拿的东西不会很多，但是有了一个篮子就能多买一些东西。为什么小饰品店要发托盘?也是这样的道理。这些细节是大道理不能解决的，但是这些细节能解决实际的销售问题。

　　不要指望90%的基层一线员工自己去思考，你得把命令分解给他们。

　　比如：你指望他们提高销售业绩，然后给他们奖励，他们很难get到。因为员工的脑子里对这件事是没有概念的，他会觉得无法完成很绝望。你应该告诉他，今天必须把10瓶快过期的酸奶促销掉，方法可以是对折。

　　培训或许是地面战争中最为重要的事情了，因为它的基本特征就是它的雇员都不是高学历的人，他们或许很勤劳很拼，但是思维能力确实差一点(没有歧视的意思)，需要有指导。

　　还有适合他们的激励。激励这事必须适合才能起效，不然是毫无用处的。

　　理发店、房屋中介的那种一起跳操，一起喊口号，存在一定是合理的，并且能存在这么多年，就是有效的。

　　你是不是新零售，主要是你的培训和管理能不能跟上时代的节奏，能不能让你的一线员工变成新时代的销售员，和你店里放不放机器人没有什么关系。

　　3、新零售应该怎么做 做什么?

　　今天，中国企业应该抓住两个核心：产品和媒体。依赖零售商帮助你销售产品的零售商和品牌也是如此。

　　如果你想制作一个性感的产品，无论是设计、性能/价格比，还是循环锚定，这条路线也需要产品和媒体，因为媒体是塑造品牌的核心力量。

　　如今的零售不仅依赖庞大的预算，还取决于无数的媒体。新的零售项目，如果不是在产品和媒体上，也不会死得太远。

　　在某种程度上，产品是驱动客户的核心，是吸引特许经营者的核心，媒体是放大这一切的杠杆。

　　如果你正在做一个便利店项目，不管概念如何，作为一个后来者，你的产品与整个家庭没有什么不同，7/11，也没有渠道优势，那么你如何竞争呢?为什么其他人要给你发一圈朋友，写文章呢?

　　人的货物场是循环变化，交织在一起。货物决定人，人决定场，场决定货物。

　　回想起来，打破游戏的关键是找到一个有很大优势的链接。

　　对于品牌公司来说，能否把生产线变成灵活的生产线，是能否完成新零售的关键。

　　社会上存在分工，我建议大多数品牌所有者不要担心开自己的店。你不可能考虑打造品牌力，为不同渠道生产不同和合适的产品。

　　今天不再是成千上万件商品的时代，这对我们的品牌来说是一个巨大的考验。不标准的时代正在到来，谁先测试，谁先上岸。

　　新零售理念的一个重要组成部分是数字化和在线。最终，互联网公司进入这个市场的核心是在线能做什么?

　　夫妻网店加入互联网平台，它并不在乎你的理想，它只取决于你能否增加收入，对于你来说，增加收入后可以长期按住它，让它停留在你的平台上是最重要的。

　　阿里新零售提供了一个更好的想法，即除了前端数据流和信息流之外，在后端资本流动中，除了帮助你集资外，更重要的是帮助许多小商店解决资金压力和贷款问题。

　　新零售很多都已经布局完成了，很多人应该开业感受得到新零售有一点点虚无缥缈的感觉，Costco的火热不知道会不会让很多在新零售上奔跑的商家们提下来冷静的思考新零售是什么?