从刚开始的德生堂到去年的111医药馆，创始人龙岩在九年之内悄然改造，看不见的，还有其背后的服务体系：智能检测、药房经理咨询、会员健康档案、购药记录、健康照顾方案，形塑着111医药馆(德生堂)“健康管家”的品牌形象。

　　“新零售”与其说是一场革命，不如说是企业结合自身的资源优势，以消费者为中心，利用数据和新技术的转型升级。

　　新的市场环境下，医药零售在经营管理上普遍面临四大痛点：需求方面，面临顾客日益增长的健康需求与药店服务单一之间的矛盾;渠道方面，面临新零售渠道多元化与药店渠道单一化之间的矛盾;产品方面，面临传统药店以商品为中心与新零售药房以顾客为中心之间的矛盾;营销方面，面临营销方式数字化、社群化与药店粗放营销之间的矛盾。

　　龙岩表示，他们一系列的业务都是针对这四大矛盾展开的供给侧的改革、升级。从聚焦药到“医药养”相结合，从以产品为中心到以顾客为中心(健康管家)，从单一渠道到全渠道，从单一的静态服务到店前、店中、店后的全方位服务。

　　“零售业没有新旧之分，从算盘到POS机，从闭柜到开架，从卖场到平价大卖场到B2C、O2O、DTP，零售业永远往新的方向在走。同样的，随着技术的发展，零售业永远要借助新的技术工具去实现其本质——成本最低，效率最高。”

　　他举例说，零售的6个模块——商品、价格、渠道、体验、服务、促销，有了互联网工具之后，商品，本来3000个，现在3万个，外延扩大了;价格，原来比价在店内，现在线上更多灵活价格空间;渠道，原来线下，现在PC端、移动端、电话、O2O多渠道;服务，原来只能面对面的交流，现在有丰富的沟通方式，在家里、躺在床上都行;促销，原来线下、DM单，现在微信、电子处方等。整个这一条闭环都通过互联网新技术的方式有效地扩大了，让成本更低，效率又大幅度提高。

　　龙岩认为，零售永远在更新，医药零售可能更重视科技的力量，比如远程医疗，比如O2O送药，不但要考虑零售的特征，还要考虑GSP的管理，承载的东西还是比较重的。因此，医药“新零售”才刚刚开始，要把这些东西不断吸收消化，要等待顾客对这些新的东西慢慢适应熟悉以后，这个行业才真正到爆发的时候。

　　虽然在别人眼中是医药“新零售”的先行者，但龙岩坚持不要过度夸大“新零售”的威力，“一天200单的门店，多个十单八单的O2O，又怎么样呢?”新零售、新思维带来的在于整体能力的提升、理念的提升、服务体系的提升。不论传统零售还是新零售，最终拼的还是企业的运营能力。

　　多年来一直以每年三五十家店稳步增长，2017年，德生堂加111医药馆新开了170多家门店，销售额增长了近30%，龙岩承认是新零售、新思维导入之后所取得的巨大成效。2017年，获沿海资本投资，有了资本助力，新零售赋能，德生堂今年继续加快实体开店，加大技术投入，做强医药零售传统业务，成为甘肃市场第一、西北区域有强劲竞争力的医药零售集团。同时，利用数据和新零售技术实现全渠道布局，导入医药养相结合的业务体系，打造差异化竞争力，做新生态药房领军者。
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