对于数字化改造需要明确我们需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，又能赋能什么，顺应的卖场的运营端、采购端、顾客管理端就需要进行数字化改造。而数字化改造的第一步就是电子化。那么，零售企业数字化管理需要做到哪些方面?Hi新零售接下来为大家整理。

　　电子化的改造成本非常巨大，实体门店所既存的门店数量非常庞大。就联华华商来说，如果对现有的一百多家大卖场同时去改造，资金投入十分巨大。同时，电子化改造的工程量也非常庞大，电子化改造的内容要充分设计与规划，需要参与的架构师、产品经理这方面人才也十分稀缺。

　　实体零售企业对于营运端、采购端以及顾客端到底要改善哪些内容?如何分步去实现才能带来更大的经济效益，能够更好地促进顾客服务以及商品销售?

　　以联华华商的卖场营运端为例，要洞察识别顾客，从进店开始就确认顾客的身份，这个时候需要投入大量的人脸识别系统。在顾客购买决策过程中，如何去洞察顾客拿起放下的原因，如何刺激顾客去购买?如何去构建我们的智能定价?这就需要收集对应的天气、价格指数、商品生命周期、陈列位置、商圈特点等等数据。此外，营运端数字化还有很多事情要去做，像智能补货、资源管理等等，包括很多管理上的数字化的内容都在思考建设过程中。另外，采购链路的数字化，首先还是要做电子化，如何构建商品总集，构建商品图库、视频库等等。

　　一零售业要实现数字化，需要具备以下三个基本条件：

　　1、对现有零售业务深入分析和理解的能力，并能提炼出数字化的具体业务需求，这个能力恰恰是传统零售人的专长所在;

　　2、理解零售业务的IT研发能力，能够对线下零售业务需求深入消化吸收的基础上，提供有效的技术解决方案;

　　3、具备强有力的系统实施能力，数字化过程就是业务流程再造和管理重塑的过程，需要协调大量利益关系，如果没有强有力的推手，即便推动数字化也很难达到预期效果。

　　二梳理了徐家汇商城的数字化过程，大致可以分为五个步骤：

　　第一步，业务电子化。现有零售企业一般都已通过MIS系统、CRM系统等进行收款环节的电子化。但应该看到，收款只是完成销售的第一步，还需要从财务角度实现自动的促销计算、保底计算、扣点变动计算，不能再用手工计算参加促销活动的应收款金额，更不能靠手工去后台计算各种促销活动的结算成本。在系统自动处理完成上述工作后，还要能够精准地将计算结果推送给用友、金蝶这些财务系统，并最终实现与供应商的资金往来，这才是完整意义的业务电子化。

　　第二步，营销数字化。利用现有的技术手段，将会员、卡券、支付宝、微信等各种营销工具与原有系统对接，实现与顾客互动的数字化。

　　第三步，商品数字化。以商品数字化为核心，实现单品管理，并围绕单品管理，将商品、库存、下单、接单、支付、会员、结算等过程的高精度数据记录，为经营者开展大数据分析提供基础信息。

　　第四步，全渠道数字化。实现线上线下商品、库存、促销、会员等实时同步，顾客随时随地可以触达。这里最重要的一点，是实体零售管理者要调整为互联网思维，就是必须摒弃局域网思维，把自己的系统与互联网对接，主动拥抱互联网。但是在数据安全、信息共享等方面，还会碰到许多观念障碍和技术难题。

　　第五步，供应链数字化。实现生产商——品牌商——零售商(线上线下渠道)的全供应链信息数字化共享，这样可以大幅度消除供应链浪费，有效降低参与供应链运营的各家企业(包括电商平台)的数字化成本。

　　在实践过程中，以供应商的商品编码为作为商品数字化核心，并以供应商的商品编码为基础建立“公共商品云”，一旦实现，就能够做到任意一家门店完成商品数字化后，其他门店不必再对商品数字化投入重复劳动，可以极大程度地提高数字化效率。同时还实现了线上与线下各门店信息完全统一的目标，为跨门店、跨平台大数据采集和分析打下了很好基础。