Hi新零售消息，最严重的是补货人员在了解“无人值守”的内涵后，经常一边补货，一边从货架或者补货箱内拿走一堆产品，金额高的能上百，反正都会记为货架的盗损。一些铺了货架的公司有时查到盗损深感丢脸，内部三令五申都降不下来，觉得冤枉的客户公司投诉到无人零售货架公司。货架公司经过几番调研才发现，超过一半的货架盗损可能是补货人员在路上“吃”掉的。而最严重的是随着业务加速，连找这样的众包运力都跟不上了。

　　因为各种运营环节掉了链子，导致各家货架公司出现补货补不上，有些企业冒险的上了生鲜、代餐、水果，更是大大加剧了复杂性。成本高到离谱，只好用钱来买时间，希望吆喝声音大了，后面能够有资金进来续命，进而提高基础服务能力。

　　线下人员失控，盗损漏洞没下法精细化运营

　　几家无人货架公司，在全国迅速铺开了几十个城市。互联网公司惯于设置激励，然后让人拉起队伍，人海战术猛冲，单个货架的激励金额飙升到1000多元，导致大量炒卖行为。

　　一些三线城市在一个月的时间内，能够扩充到几百人，每家货架公司都出现大量腐败行为。BD随便开发，反正不对运营负责。货架安装人员为了完成任务，有些直接装到了领导办公室。补货则是一边补一边偷。

　　很多货架的高盗损数据，说不清楚是被客户拿走了，还是被运营人员贪污了。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞，导致管理容易失控。盗损是个筐，啥都往里装。说不清楚是客户原因，还是管理问题，反正几家公司盗损都在大幅上涨。

　　一些公司对这些行为睁只眼闭只眼，为了融资，默许把点位和订单量冲上去。

　　我曾询问某货架公司的城市经理，如何看待下面员工货架的炒卖行为。他轻松地说，高价BD激励未尝不是公司的策略，千金买马骨，让所有公司的BD都在帮忙开发，还不需要负责BD的招聘和团队的管理。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性。当投资人发现越来越失控，强制悬崖勒马时，才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍。

　　在激烈的竞争中，三块人员的流动性也很大，BD一个月流失30%是正常现象，一旦出现收缩，弃如草芥，货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换，把客户搞懵了，开发时随便承诺，出了问题找谁都不是。有个朋友安装了某公司货架，想换新品，原来的BD承诺的是每两周上新，可是联系BD，对方直接推荐了竞品，原来他早就换到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

　　也有真心想稳定运营的，例如小e微店是全职运营人员，淡化BD色彩，突出长期激励。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本。鉴于现在的铺点密度，单个运营人员的管理半径，多为四五栋楼，二十五个点以内。以单点销量2000元来看，即使给5%的提成，也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资，都存在着大量的亏损。而且一旦10万个点的规模，意味着全职的运营人员就有五六千。

　　要管理这样庞大的地面团队，对于许多互联网公司高管来讲，完全没有经验，更是挑战。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发，顺带补货，本来也不需要天天守着，现在可以提成，几百元一个月也够了，维持了非常低的管理成本。

　　无人货架即使是无人，但绝不应该是无主。没有店主，没有销售目标，没有盗损责任人，一条完整的服务，被打断成BD、安装、补货三段。人人都可以推脱，实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人。行业里面做得好的，都非常强调店主的身份。销售(BD)，补货、盘点都是同一人，赚取销售提成，提成与盗损挂钩。