天天想着赚钱的老板们，你想过怎么分钱吗?

　　赚钱考验的是能力，分钱考验的是格局。

　　华为、海底捞、西贝、喜家德等企业，都在通过股权激励制度“分钱”，不仅做出了业绩，还提升了公司组织力。

　　最近，在饮品行业，也有品牌通过“分钱”留住了人，还让营业额蹭蹭上涨。

　　那么，怎么用股权做激励?
 

　　小颜，一个茶饮连锁的中层经理，上个月的10日，她发了12000元的工资，以及近5000元的分红。这是她入股后的第18个月，分红从最初的2000元一路涨到了现在的水平。

　　2017年，公司开始施行股权激励政策，鼓励门店经理和二线人员全员持股。小颜花了5万元，买了50股，占比千分之4。

　　最初并没有感觉，因为占比太低了，完全没有当家作主的兴奋感，但是次月10日，2000块的分红就到手了。随后几个月随着公司门店的增多，自己的工龄和职级的上升，分红越来越多。

　　还有什么，比看着银行卡余额越来越多，更幸福的事情吗?

　　每月真金白银拿到手里，才觉得公司的一切和自己息息相关，不管是一款小料的选择，还是一张海报的设计，都格外用心起来。再升华一下，有了与公司共进退的觉悟。这是小颜最直观的感慨。
 

　　实施股权激励政策两年多以来，员工的主动离职率近乎为零。超强的组织力，让品牌一路发展壮大成为区域的代表品牌，并在进击上海市场时初战告捷。

　　这个使用股权激励的品牌叫“7分甜”。

　　现实情况是：“目前我们40家直营店的店长、办公室二线人员近100人全员持股，大家的平均分红基本都能达到工资的40%，这个制度对公司的组织力打造很关键。”7分甜创始人谢焕城告诉我。

　　“股权激励政策施行2年半，除了中间有人因为回老家定居离职外，员工主动离职率为0，大家的工作积极性起来了，能多为公司操心了。” 对于茶饮店来说，店长的一念之间，结果就可能发生巨大变化。

　　用股权激励员工，很多老板都想试试，那么7分甜是如何操作的?
 

　　7分甜的股权激励政策能够取得目前的成绩，和世界茶饮(后更名为R&B巡茶)密不可分，怎么说?

　　“最初我们有一家门店和世界茶饮开在一起，他们那家店的营业额是我们的几倍，我看到他们的员工个个都像打了鸡血一样，就很好奇，他们到底是怎么让员工有这样的积极性的?”谢焕城说。

　　谢焕城专程找到世界茶饮的创始人谭智文(R&B巡茶创始人)请教。当时，谭智文也是为了全面激发门店员工的积极性，在200家直营门店，采用了一种裂变创业模式。

　　这个模式就是：门店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：门店营业额的15%+利润的20%，就是这家店一个月的总薪资，店长来分配。

　　这个制度一出台，门店立马进入战斗模式：服务态度180度转变，到了下班时间也不结束，主动延长营业时间;把后场的员工换成工资低能吃苦的阿姨;主动加每一个顾客的微信，增加复购……总之能想到的办法一一用上。

　　短时间内，其中一百多家店的营业额立竿见影，平均上涨了60%。店长原来一个月只能拿6000块的工资，入股后能拿到2-3万的月收入。
 

　　但隐患也就在这里，谭智文形容“这个利益结构就像是吃药一样，药不能停，药量不能减。”当员工利益大于公司利益的时候，员工会为了自己的利益，而忽略整个公司。

　　比如，店长只忙于赚钱，不愿意去培养新人，公司想开新店没有店长。这个利益结构有弊端，长期利益和短期利益、个人利益和公司利益难以兼顾。

　　针对办公室二线人员，谭智文还成立了一个创业基金，员工可以根据职级选择任意一家店进行投资，目的也是激发二线人员的工作积极性。谭智文后来反思，这个制度也存在漏洞。

　　员工可以选择门店进行投资，他就会对自己投资的门店格外照顾，尽心尽力，在职权范围内，尽可能多地倾斜自己投资的门店。积极性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在为自己谋利益，而公司利益是第二顺位。
 

　　7分甜在学习这个机制的时候，机制的弊端谭智文如实相告，7分甜的股权激励制度可以说是2.0版的，修补了1.0版的漏洞。

　　7分甜的伙伴入股计划针对的是：公司办公室伙伴及门店经理。采用的措施是：按照每家门店实际支付的投资金额取整，确认投资成本，所有直营门店的投资金额合计为总股本。

　　在员工投入的设计上，每一千元为一股。比如某店投资金额30万，即有300股。员工只要满3个月即可参与入股，每工作满一个月增加入股数1股，并按年资和职等逐月增加入股股数。

　　但是，店长和办公室二线人员没有在一个股池里。二线人员负责的是整个公司的业务，就把40家直营店按照投资额合并为一个大股池，他们要兼顾的是总的盘子。

　　在门店，不让店长投自己的店，各自为政。而是一个区经理管辖7家门店，把这7家店作为一个小股池，区经理和店长就是在这个小股池中。
 

　　理所应当，区经理在自己管辖区域的股池中，门店的利润和他的收入息息相关。而店长为什么要让他入到7家门店的股池，而不是自己所管门店呢?

　　“区经理对所管理门店进行人员调配是常有的事儿，门店间相互配合和支持非常重要。如果店长只有自己门店的股权，那就容易只为自己的利益而战，不利于公司整体的发展。而当店长进入了7家店的股池，那大家就是利益共同体。”谢焕城分析。

　　中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的茶饮品牌来讲，当公司规模越来越大之后，公司经营的产品就悄然发生转变：从经营产品、品牌，升级到经营人才。

　　如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作，你的团队就不会很能打。