传统企业如何在O2O浪潮中创新

　　对传统企业的转型和移动互联网颠覆性创新，“移动互联网+”的发展是未来可持续增长的动力，如要成功进行转型，就需要一组个独立的织，一个隔离于母企业传统文化、流程之外的组织，一个相对最好的方案。

　　在延续性创新继续坚持，但是“移动互联网+”的突破性创新又不能完全形成的时候，要求你能够在突破性创新中及时、成功的确立市场地位，最好的方法是设立一个独立的机构，专门面向突破性创新独立展开新业务或者独立单元，让两种创新各行其道。

　　当对于那些想要通过新市场突破性创新来创造成长的企业来说，又暂时无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的破坏性创新来开道。进入这个平行流程的创意都是经过未经初始的理念，不受创新困境烦扰健康成长。

　　这种独立单元不管是建立在企业内部或者外部，你都要思考具备的特征：

　　1、互联网化的单独机构或者业务单元并不受到主流消费群体力量和短期战略目标的制约，能够为小规模的、创新型的、细分市场的消费群体，提供颠覆性的创新工作。

　　2、传统企业的主流成熟市场人员和流程不能自由分配所需要的关键性财务支持、创新人才支持开拓小型的新型市场；因为成本结构的限制，主要针对高端市场竞争的企业会放弃中低端市场的创新，以此独立的机构和业务单元，不受财务指标和短期战略约束，开展突破性创新的工作。

　　3、“互联网+”和互联网化的颠覆性创新具有高风险性、高不确定性，需要尽可能的减少失败，就需要快速的进行验证与迭代。德鲁克指出，创新是一种实践。在这种实践中，需要引入“精益创新”的理念。精益创新里面是基于市场的未知，也是著名的创新研究学者克里斯坦森所指出的：精益创新就是基于发现的产品假设，在创新的过程中，连续不断进行假设验证，快速迭代，直到找到正确的结果；会利用一些节省成本的方式（精益思想）来尝试失败，会不断尝试、学习和在尝试过程中成型。

　　但是，这并非是一个通用的、包治百病的处方。只有传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动突破性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。