（一）重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产

目前，品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数据是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部，会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施结合起来，给予人格化服务和个性化权益，进行网格化运营。

（二）重新定义门店体验：从到店服务到服务到家

通过云店，我们让每个实体门店、每个货架在线化展示，信息化在线。

未来，一个云店绝对不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来，未来也会增加一系列服务产品，这些都将承载到实体门店中。

一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务，还可以提供到家服务，还可以通过小程序，分发到各个流量端。这是重新定义的门店体验，绝对不只限于到店后的体验。

（三）重新定义门店导购：从人工成本变成品牌营销资源

在所有品牌的财务报表中，不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用，它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只具有销售职能，而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。

怎么理解呢？导购是销售的终端，它的模型是CPS（按成交计费）赚取佣金的模型；同时，我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA（按行为计费）模型。

但实际上，每个导购在移动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体，它的赢利模型完全可以是CPR（按反馈计费）模型。

经数字化武装后的导购绝对不应以完成销售为目的，本质上导购是品牌的生意伙伴，可以发展会员、服务会员，进行全域种草。

这里一个很大的变化，很多品牌都在推进超级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当BA经过他的服务发展了一个会员，这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。

原来线上线下完全割裂，消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交，这种割裂情况导致导购服务客户的意愿和能力没法充分释放出来。

数字化之后，我们提倡全域分佣，每个品牌、每个渠道分佣比例不一样，让导购能够在全域商业链条中分享品牌的商业利益。

（四）重新定义门店运营：从逐级传达到一键直达

今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购，信息层层传递和衰减，已经构成了商业变革的障碍。一个总部发布新品，到进行培训，到达一线导购环节，要经过区域督导等很多环节。我们要以消费者为中心，以门店专柜和导购为中心，但限于层层障碍，很多时候一线炮火的声音总部听不到。

新零售推进过程中，我们一直在迭代新零售工作台，帮助品牌完成上传下达的工作。钉钉工作沟通在线、协作在线，提倡非常透明的环节。

钉钉消息发出之后，已读、未读、DING的功能都有。信息从总部传递到一线员工，一线员工也可以去DING老板，很多客户问题都可以解决掉了。

员工为什么DING老板？99%的情况是用户问题解决不了，内部组织关系在线化、透明后，很大程度上改变了资源分配和组织效率，从逐级传达到一键直达，真正让品牌内部资源，总部各个部门，区域各个部门都围绕着一线，围绕着消费者来进行部署。这些变化带来了组织效率，最后是直接服务提升消费者的体验。

这些是智慧门店正在做的。我们重新定义了会员，让会员网格化、在线化；重新定义了导购，导购不仅仅是销售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定义了门店体验，不仅仅是到店的体验，包括到家的一系列服务体验；我们重新定义了组织和效率，更简单、更透明、更一键直达。