第一点困惑是最近这两年，无论是各种论坛专家讨论的话题也好，还有媒体铺天盖地的报道的内容也好，再加上一线城市的超市创新，你比如盒马鲜生、超级物种，当然还有生鲜传奇，还有京东苏宁这么多新业态，让我们看得眼花缭乱，到底我们该学谁?今天我们正在学习生鲜传奇的时候，那么盒马鲜生又杀出来了，后天超级物种来了，当然还有后来京东苏宁等等这种业态创新。

　　到底我们作为区域零售业怎么学习?其实我们好多企业都面临这个问题，大脑处于一个混沌状态，我们到底该怎么学?如何实现自身的转型升级，这是第一个困惑。

　　企业完成定位以后，发展战略就会清晰。有了清晰的战略定位，就有了企业转型升级的方向。

　　下面我再回头讲一讲，说说我们开篇讲的三点困惑，我们如何抉择?

　　第一个问题是关于目前如何站队的热点问题，其实这些问题都是高大上的问题，我们该怎么学? 阿里和腾讯的站队问题，我个人认为那是大城市或者是大企业所关注的问题。我们三、四线这种小城市几乎不存在，也可以说跟我们没有关系。但是连锁超市的移动支付必须要重视。我们绿城来讲，其实我们支付宝和微信在当地倡导是最早的，包括下一步我们还要关注扫码付，这些绝对不能忽视。现在还几家银行也在跟我们谈移动支付的问题。

　　所以我个人认为超市行业要融合电商，要拥抱电商。但是电商怎么定位，我的想法是仅仅作为实体店的重要组成部分。作为超市的电商是一个重要组成部分，它是满足年轻化、小众化、特殊群体的一种售卖方式。另外线上经营可以做为顾客服务的增值延伸。你比如说会员卡的积分问题，在网上兑奖，储值卡的网上充值，包括一些营销活动的推广等等，包括我也非常赞成生鲜传奇创始人王卫总对电商的一个定义，讲超市一定要电子化，通过现场的一些增值服务，为线下实体门店引流客源。他不是线下往线上引，而通过线上这种增值服务，把更多的顾客带到线下门店。

　　那么第二个问题，针对出国的考察热，我们该如何学习国际零售企业的先进经验?针对这个问题，我给大家分享一个小故事，也是我们一块去欧洲考察的时候，一行团基本上都是蚂蚁商联的创始股东，在沿途闲谈欧美零售业发展的时候，我就抛出了一个话题，说欧洲的零售企业，无论是卖场的定位布局，包括陈列，还有供应链，从产地生产到加工运输，都高度标准化。但是缺乏日本超市卖场的精致的装潢，美的陈列，以及内容非常丰富的pop和价签管理等生动化温馨的体验。

　　让大家讨论一下，我们到底该学习欧美还是学习日本。当时大家讨论的非常激烈，大致的观点主要是两个方面。一种观点认为是欧美卖场高度标准化，那对超市提升效率，降低成本和快速复制有着很大的借鉴意义。另一种观点认为是，虽然欧美的这种标准化管理值得我们学习，但是日本门店现场的精细化，精致化和生动化，更接地气，更值得我们学习，包括日本的日式陈列。

　　针对这个问题，志强老师全面深刻地给我们上了一课，他的观点是说我们不能从表面上去看欧洲模式和日本模式哪个更好，我们应该从欧美和日本的两个地区的生活习惯说起，应该站在消费者的角度来看待卖场。欧美国家他们吃的是西餐，以冷食为主，吃的也很简单。所以说它烹饪技术、烹饪的这种方法也很简单也不多。生鲜食品很容易标准化。但是日本这个民族生活习惯虽然也有部分的西化倾向，但总体上主流仍以东方的热食为主，吃的样式也非常多。所以日本居民的这种饮食烹饪方式也非常多。日本卖场所售的商品，它必须要满足日本大和民族多样化的餐饮方式。所以老师给大家讲，说我们不能简单的判断应该学习欧美，还是学习日本，我们应该研究这两大地区之间的生活习惯的差异，还有应该研究上世纪90年代日本零售业的企业家如何学习欧美的方法，这点对我启发非常大。所以那一刻的精彩讨论的这种场景至今历历在目。

　　第三个问题是如何向国内优秀零售企业学习。大家都知道胖东来这家著名企业，好多企业都去学习，包括我们也是，因为最近一家店，就120公里，但是最终学的比较成功的企业，少之又少，可以说是凤毛麟角。学得最像也就是香江百货了。餐饮界有句话叫海底捞你学不会。那么零售界也有一句话，胖东来你学不会。每个企业都有自己的成长背景和成长基因。胖东来于总这个人他个人的经历，他的性格以及价值取向，打造了这样一只骁勇善战，追求完美的团队，他的大爱和个人胸怀不是每个人都能达到的，包括他追求的完美程度可以说到了极致。这些内在的成长基因不是每个企业都具备的，因此最终即便是去学，也学个四不像。

　　生鲜传奇小业态。这种门店，其实它的创始人王卫总，他创办生鲜传奇，全国各地的消费者也前赴后继到合肥学习，看生鲜传奇，看的心潮澎湃，激动不一。王总的团队又非常开放，毫无保留的给每批采访者都分享如何做好社区生鲜类的秘诀。参观学习者也拍了大量的照片，回去很快复制出跟生鲜传奇一模一样的门店。由于门店规模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量复制这种小业态门店，感觉这种业态门店好复制。但是过了一段时间才发现，想得很丰满，现实很骨感。开出的门店不挣钱，为什么不挣钱?其实我们学到的东西是表面的东西，就像大海中的冰山一角，我们看到的山尖，但是海平面以下这个部分我们没有看到。台上三分钟，台下三年功。每个企业的成功都是基于有一个疯狂热爱这个行业，善于学习，勇于创新，大胆试错的领军人物，基于有一个乐于奉献，团结一心，充满梦想的团队。王卫总做到了，我们能做到吗?

　　第一，要有自己的定位，有了定位战略就清晰了。有了战略才能制定战术，战略指导战术服务战略。战略是与战术是一种辩证的关系。

　　第二，学习的时候要善于总结，要有所取舍，要学以致用，别人的成功不一定适合本土市场，我们应该根据企业战略，制定适合本地市场的转型升级方案。

　　第三点就是要把复杂的东西简单化，把简单的东西条理化，我们这几年整体的转型升级，我们总结了好多朗朗上口的口诀，你比如我们的九字诀，开门三件事，把自己捯饬干净，把卖场捯饬干净，要知道商品在哪。

　　第四个方面要树立流程，提升效率。陈立平老师讲过一句话，说零售行业中的任何一个新的业态的诞生与发展，都是靠低价杀出一条血路，我们把它称为价格杀手。在品质保证的情况下，价格是王道。其实ALDI和LIDL，包括瓢虫这些小型折扣店，野蛮的成长过程，它们都是以品类杀手著称的。陈老师也讲过，保证低价必须要满足两个条件，一个是低成本，第二个就是高周转。低成本是综合运营成本一定要低。我们当前所处的高房价传导的高租金，这种现实无法摆脱，这就需要我们从流程上进行处理。那么通过流程的梳理，来实现效率的提升，效率提升了。

　　我讲的第二项内容，就是我们如何做的。我们是从2015年4月份我们开始对门店进行转型升级，前期我们也做了大量的工作，采取了一些措施。

　　第一点，我们首先是在商品上下功夫，我们运用了哈里斯博士的品类管理原则理论作为指导，按照消费者决策树，特别是顾客需求的转身点和替代点的原理，对商品作出了一宽一窄的调整，所有的一宽和一窄，那所谓的一宽就是把商品按照功能，以及按照消费者的需求做宽，同一个品类替代的商品。

　　第二点，我们通过商品梳理以后，我们用了八个月的时间进行梳理商品。15年4月份开始梳理商品，到15年12月份，我们转型升级的门店才开始着手改造。通过老店的改造，我们适当扩大了一些生鲜区域，增加生鲜的品类，适当压缩家百和洗化品类的重复性单品，增加了少量的进口商品和网红商品。尝试填充一部分自有品牌商品，不断地满足一些新生代的消费者的新的需求。

　　第三点，我们对生配中心进行了一些调整，通过流程梳理，增加了一些加工的环节，对果蔬肉进行首次简单的分拣和打理。

　　第四点，从今年开始大量启用钟点工，钟点工其实非常好，这是我们通过日本的零售业应用钟点工的这些经验，我们对门店按照门店的销售的高峰和波谷，我们合理安排用工。原来员工倒班一天是两班，有的是三班，高峰和波谷的员工，其实工作量是错配的。我们通过钟点工的合理安排，按照这个时段，合理安排钟点工，这样解决了门店的工作量与工作时间的一个错配问题。

　　第五点，我们门店推行了合伙制，我们从今年元月份开始实施的，这个变聘任制为合伙制，极大地调动了管理者的积极性。

　　第六点，我们按照品类我们是从按照品类去推广，我们把我们现有的门店分为四类门店，ABCD四类门店。我们打造了门店的陈列标准模板，通过商品的货架定位，从而解决员工的上货效率问题，同时也减少门店的缺货问题和断货问题。

　　第七点，我们导入了52周的md，也就是52周促销。原来我们促销按照传统的节假日制定促销计划档期。其实我们从去年都在做，今年更奠定信心，必须要导入52周MD因为我们上次去日本的时候，专一学习了52周MD的一些做法，一年分为52周，52周我们又把他每周作为两档，104期。有计划按照每周的促销活动，还减少我们有DM的印刷量，我们也在减少。通过微信，包括新道家的平台，包括店内广播等等手段，提升活动效果。

　　第八个措施，车辆外包，其实我们是把常配中心和生配中心的运输车辆，原来是我们自己的车辆，有50多辆车，我们现在正在推行试点，我们选出了几辆车正在测试，就把司机变成合作伙伴，通过把车包给司机，最终我们会把车卖掉，卖给司机，把司机我们的员工变成合作伙伴。