为什么传统零售企业B2C霸主是苏宁？
20亿、59亿，这是2010年2月正式上线的苏宁易购交出的成绩单。两年时间，实现近300%的增长，均占据国内传统企业在线零售的头把交椅。2012年目标设立，直奔300亿！以3C家电起家的线下实体连锁店为何在短暂两年时间取得如此佳绩，并能保持高速增长？答案关键词：高投入、狂扩张、低价战。
【本文作者】 Domarketing 类容贡献者 李清乐@e度观察
没错！作为苏宁集团线上销售主力军的苏宁易购，能保持如此高速增长，首先离不开苏宁集团的丰富资源，“富二代”的基因使得自己信心百倍，出手阔绰，疯狂扩张、价格战，只是光鲜成绩的“催化剂”。
原因就如此简单吗？深思之余，如此“粗放型”增长模式的效果与华丽数字构成的逻辑还有待考量！我们暂且不讨论一系列数字的水分有多少，不纠结不同来源数字之间的差异，数字只是代表一种逻辑，反映一种现象。
笔者主要从行业（外部）角度与苏宁（内部）因素来思考，而分析维度主要是市场情况、品类、财务、消费者。
问题一：以苏宁代表，为什么3C家电会成为传统零售进入电商大潮的主力军？
反观2010年与2011年B2C TOP30时会发现，以家3C（数码）家电起家的电商分别占到8/30、10/30;另外，据第三方研究机构发布的数据，从整体B2C市场的交易份额来看，2009年，已知的3C（数码）家电类自主B2C总交易额占整个自营B2C市场的38.9%，2010年则占40.5%，到2011年时已占到了43.1%。
线下3C家电专卖的另一霸头，国美电器以10亿交易额的成绩，成为2011年传统企业在线零售的TOP2，如果看时间的话，苏美做电商还没有美邦早，但结果截然相反；看领域的话，线下零售最具发言权的当属综合百货类的商场或超市，但在TOP30名单中只见银泰网。
从品类毛利方面看，毛利从高到低的依次排序应为：服饰、家居、图书、家电、3C。在价格战的狂轰乱炸下，就目前而言，行业毛利平均水平均在急剧下降，最为明显的也是3C家电（5%~7%），虽然3C家电的毛利率最低，但成交单客价却名列前茅（除奢侈品外），苏宁易购2010年的单客价在1000+。
若是如此，估计有人会问，服饰的购买频率要远高于其他品类，为什么不能催生传统企业在线零售霸主？没错，但靠考虑它们之间的标准化差异与选择空间，3C家电作为标准化程度高的品类，价格（参数）透明程度及集中化程度要远高于服饰。因此，消费者在选择买昂贵3C家电产品时往往回去集中化高信得过的家电连锁商场，而服饰的话，消费水平不一样，当然会呈现多元化选择。
2011年，服饰B2C规模约为412亿，淘宝就占据69%的规模，占其自身交易额的32%，3C家电交易额构成其比例还不到10%，所以我们就不难理解，今年五月，天猫电器城宣布投入2亿元，为商家提供现金补贴，加入价格战的意图。
随着今年五月，电商价格战的再次升级，而资本市场不见回暖，线下零售必然会受到严重冲击，线上日子很难过，但机会却稍纵即逝，有资源有坚韧之心的电商才能熬到后天太阳出来。
推论，以2012年作为分水岭，随着苏宁国美传统零售的全力在线上布局，京东、易迅等调整步伐加速成长，后起之秀若还以3C家电是突破口，几乎以不再可能；其次，3C家电类电商企业的毛利被价格战不断稀释，又是缺乏品牌溢价能力且难以在打造自有品牌的品类，不能只用价格战催生规模效应作为衡量指标，寻求可持续增长点，迫在眉睫。
问题二：苏宁新的增长点会在哪？
线上电商价格战打得热火朝天，线下不只是传统零售的日子不好过，看到最近日本松下、索尼、夏普等著名电子企业巨亏、裁员、市值蒸发，一瞬间集体突变，令人寒颤。作为一个信号，可想而知，拥有国际知名品牌企业都难逃厄运，其他中小企业就不言而喻。
像苏宁国美这样线下又有千亿级销售额规模的零售企业，与其他电商相比，在于供应商谈判时议价能力明显有优势，及成熟的仓储布局，降低了供应链采购成本，挑起价格战当然需要供应商的配合，供应商一步步的让利，加促了自身的亏损，难免有点“线上渠道价格战，线下品牌商买单”的味道，但这种局面只能在电商洗牌中持续，并非长久之计。
以张近东为首的管理层是聪明的，在去年下半年就意识到这类问题。新的可持续增长点---扩张品类，所以，加快扩张步伐，图书、服饰、百货等频道相继上线。与主业相比，除了标准化程度高的图书业务，操盘相对简单，其他业务自营毫无优势可言，让人担忧也是理所当然。
从扩张品类到服务扩张，团购、在线旅游甚至支付，战线全面铺开。思考三点：1.IT系统是否跟得上？2.物流体系能否保证？3.如何产生用户“黏性”？“冒进”欠思量，“二八定律”（意大利经济学家维尔弗雷多.帕托提出，80%的效果由20%的资源产生）告诉我们，并非高投入就有相应的回报，相对而言，风险会加大。很明显，苏宁需要正确的时间正确的选择，做正确的事。
反思下来，盲目扩张也不是最佳的增长点，答案京东已经给出---自营+平台。另一增长点，只有通过规模与效率来协同提升，扩张是必然，减小危机的解药—pop（开放平台）。对比两组数据：截止2011年苏宁易购80万SKU；京东商城POP就有70万SKU，并保持在22%的月增长率，预计2012年POP实现120亿交易额。
POP模式既丰富品类，又降低扩张风险，但就目前苏宁易购的线上资源和基础是远远不够的，所以我们也可以说苏宁的“冒进”是正确的！
问题三：苏宁是在“长跑”还是“短跑”？
苏宁易购，作为典型的零售企业，虽然缺乏互联网基因，但是雄厚的家底在电商班子中缴得起“学费”。进军电商的苏宁异常高调，挑衅一个个对手，视乎做好了冲刺准备。勇气可嘉，底气十足，可未必能将先天优势有机转换，左右手互博看如何取舍。
苏宁2012年Q1财报显示，在国内拥有连锁店1675家，其中一季度调整/关闭35家，预计第二季度会调整/关闭50家，在核心商业区店面年租费用从第三年起，在上一年的基础上保持3%的平均增长。笔者认为，一二线城市网购消费成熟，地面租金及员工工资上涨压力剧增，是苏宁缩减线下，加强线上攻势的首要任务；而三四线城市网购消费不成熟，线上以3C家电打开比较难，让淘宝、凡客等以服饰为主的电商企业培育次级市场，在此期间，苏宁全面布局，完善非重点城市基础设施，以逸待劳。
另外，2012年Q1苏宁管理费用同比增长105.52%（不包含职工薪酬），销售费用同比增长35.11%（价格战及广告投入加大拉动），在建工程总同比增长38.16%（主要在仓储物流投入）。很明显，管理费用的增长与其它二者不协调，随着价格战的升温，预计Q2销售费用将明显增加；相比京东，要想做到绝佳的客户体验，在建工程还得加大投入。
众所周知，电商赛跑是一场马拉松，并非百米冲刺。苏宁却自造乱象，全力冲刺，追求规模效益，往往会迷失自己的核心竞争力。诚然，打造一个高效能团队是马拉松取胜的关键，这方面，苏宁不妨学习亚马逊、京东，既敞开胸怀接纳吸收优秀人才，又自行输入“新血液”——管培生。
结语：《孙子兵法﹒军形》“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。”线下有可胜之势的苏宁善战，在线上觉醒较快，又不满足现有成绩，但不可追逐“粗放式”增长，若想线上完胜，还需看清敌情，战略性跟进，寻找新机。如此一来，对苏宁最大的考验就资源调度优化及整体运营效率。
