三四线城市O2O发展更加适合创业

作者: 邓文君 来源: 未知 发布时间:2017-02-14 11:06

  现在电商市场的竞争越来越激烈,尤其是在一二线城市,可以说每天都有新的公司加入,每天也有不少公司倒闭,那么新公司要做好O2O该怎么发展呢?三四线城市O2O发展更加适合创业

三四线城市O2O发展更加适合创业

  一二线城市已经是厮杀多年的红海,而三四线城市是一个广阔的天地,到那里是可以大有作为的。但是总部们,如何搞定分站你知道吗?通过自己在一线工作了解到少量经验和大量教训,来给大家提个醒。

  一、总部与分站的定位

  师出要有名。总部首先要定位好总部和分站的关系。

  一种总部定位是指导,战略、执行相关的工作内容,总部必须是指导甚至是命令。一种总部定位应该是服务,比如内部使用的CRM后台、行政、人事等功能。还有一种是需要平等沟通,结合双方意见,如本地化内容的运营、当地特色的市场推广。

  一味的服务和一味的指导都是不对的。要针对不同的业务做不同的分类。栗子举几个例子给大家说。

  某网站一位分站负责人去总部跟一个产品端运营沟通一个涉及到几百元费用的活动,总部一位入职不到一年的小姑娘说,你们分站各项工作做得这么差,也好意思来要钱?这是典型的总部定位过高的结果。总部所有人都认为,总部对分站就是指导,因此导致了这种极端的事情发生。质疑分站负责人的工作的应该是片区总监,是VP,而不是总部一个普通职工。

  还有个极端的,某团购网站的大跃进时期,要求一个中部省会城市每个月花完30万的市场预算,总部市场的定位是服务,没太多决策干预权限,只要分站提交上来的市场预算,基本都需要审批。最后实在不知道怎么把市场费用花出去,市场专员开始考虑收购个本地比较活跃的BBS网站。这样疯狂的做法,想想也不会有好结果,事实已经证明了这一点。

  理想的总部和分站关系是建立良好的沟通渠道,结合双方的长处来做好本地推广。总部可以从大局把握,而分站也可以因地制宜。这个需要在实际工作的磨合中来逐渐找好这个度。

  二、新手还是老鸟?

  选人向来是个大问题。尤其在总部拿到一笔融资需要在某个时间节点迅速把多少个分站开起来这样这样紧张的时候。

  选人又是至关重要的,一个好的分站负责人未必能带领公司走向辉煌,但一个糟糕的分站负责人浪费掉公司的几百万人民币还是可以的。更坏的是,有些时机错过了就不会再有。

  在招人的时候,总部经常会陷入一个困局。招有闯劲的新人?还是有经验的老鸟?

  有个事情总部需要考虑清楚,自己将要在分站拓展的是什么业务。执行和决策哪个权重比较高。如果单纯是执行,需要拼体力的,那最好找新人。新人有冲劲、有激情,如果总部可以保护这种积极性,并且分站的任务不涉及太多决策的工作,那性价比就非常高。

  老鸟有非常丰富的经验,在一个区域里,有几个老鸟的存在是非常重要的。老鸟基于对本地的深刻认识,不仅可以做好当地的工作,还可以协助片区总监来对其他分站进行管理。

  因此,理想的片区搭配是有几个“老鸟”,其他的可以是新人。不能都是老鸟,这会给片区总监增加管理难度。但如果都是新人的话,总部要准备好足够的学费让新人学习成长。

  三、矩阵还是垂直?

  分站要矩阵式管理还是垂直条线管理?矩阵式管理就是,分站运营归总部运营管,分站市场归总部市场管,分站销售归总部销售管。垂直条线是,这些人都归分站负责人管,和总部只是业务指导的关系。

  垂直管理的坏处是分站负责人权限过大,如果分站负责人更换人选,将给分站造成不小的动荡。矩阵管理的坏处是内耗,分站负责人不仅不能起到凝聚分站全部力量发展,还有可能人为制造内耗。

  举个例子:某团购分站的市场人员有审批权,运营人员有内容上线权,而城市负责人什么权限都没有,成了摆设。还有一个网站,为了防止分站负责人坐大,城市负责人采用轮岗制,一年之内换两拨。结果城市负责人上任第一件事就是挑起分站内讧,采用让员工站队的方式来树立自己的权威和话语权。而一些在当地工作多年的大客户经理之类的老员工则采用官网态度,反正城市负责人也不会呆很久,大客户经理为自己收入负责就够了。

  而另外一个极端是,分站负责人有充分的权力,组建、磨合团队,并为分站整体工作负责。这样的坏处有两个,分站负责人如果工作很出色,那他一个人走了就能带走一个团队。这个之前团购行业的多次组团跳槽可以说明这一点。而一个无能的城市负责人也可以毁掉整个个分站,重新建设一个分站也比整顿一个士气涣散的团队来的容易些。

  理想的方式肯定是二者结合。跟政府管理公务员一样,把“权力关到笼子”里,矩阵与垂直相结合。授权和放权要因人制宜,随时跟进分站发展情况并做调整完善。片区总监需要跟踪几个关键数据并知晓这些数据的来龙去脉,来确保分站走在总部希望其走的路上。

  同时,分站和分站之间的工作也可以采用“云计算”的方式,把同片区的人力资源进行整合,比如某个分站的运营休假了,邻近分站的运营可以迅速接起来相关的工作。

  四、如何制定绩效

  所有互联网销售人员都经历过绩效反复变更的状态。有人这样描述“唯一不变的,就是一直在变化”。因此阿里巴巴文化中提到相当重要的一点“拥抱变化”。

  这里栗子想说的是,如何在变动中寻找合适的绩效激励方法。总部请一定记住,你希望的分站做的事情在哪里,就把钱放在哪里。

  绩效可以有多个指标,但最好不要太多。栗子需要一个手表来确定时间,但如果同时给我三个表来看时间,栗子只得抓狂了。

  千万不要用绩效来鼓励人犯错误,然后试图用文化或者道德来修正。这是典型的“老实人吃亏”的模式,老实人吃亏一两天问题不大,大问题是公司整体都会出现“劣币驱逐良币”的状况。

  具体点说,O2O的两大核心,商户+套餐。商户数量上一个考核维度,套餐质量是一个考核维度。二者应该加权平均来考核。如果阶段性任务是需要数量,那可以加重数量比例,如果一个阶段考核盈利,那就应该在套餐质量和用户喜好程度上来下功夫。

  其他行业请根据自己的业务维度自行转化。

  请总部一定牢牢记住,绩效就是给夜行者指路的灯塔,是鼓励山羊前进的那束青草。因此,千万不要让你的灯塔在熄灭或者闪烁的状态。因为这个时候,你的前线队伍已经迷失了方向。

  三四线城市O2O发展更加适合创业,一二线城市已经厮杀了太多年新公司加入只会变成炮灰,很少能够成功,三四线城市或许才是新的出路。

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