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  • 沃尔玛探索线上线下结合的销售模式 试图突围新零售

    友数新零售最新资讯:过去两年,电子商务对实体零售行业的冲击太大。全球范围内,诸多实体店接连倒闭,就连沃尔玛这样的国际零售巨头也不例外。

    尽管沃尔玛关店不断,但小编认为,这或许是其运营优化的一部分。因为,关掉业绩较差的店面,可以压缩运营成本,减少企业亏损,改善销售和回报效率。如此一来,流动资金就会大大增加,从而有助于更好更快地发展。此外,值得注意的是,近几年沃尔玛在关店的同时,也在积极探索建立线上与线下相结合的销售模式,试图用“新零售”提升自己的运营能力。

    接下来,就让我们一起来看看,沃尔玛的供应链能力到底有多强大。

    1、无缝物流

    据悉,沃尔玛各分店的订单信息,就像涓涓细流传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。

    在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。

    当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。

    整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品则由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。

    对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并将取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。

    配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货;另一端则是卸货平台,可同时停放135辆卡车。据了解,配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

    为了节约成本,沃尔玛总是用一种大型卡车运送货物,约有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。同时,这些车辆都装有卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然。

    可以说,灵活高效的物流配送,使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,其分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间,又降低了库存成本。

    2、供应链管理

    在供应链环节中,沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话,“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入,而是将其视为利润中心,采用全方位的电子系统控制、最先进的技术,以及对供应商的高标准要求,从而实现供应链高效益的运转。

    据悉,沃尔玛拥有一种叫“零售链接”的系统,可以使供货商们直接了解到商品的销售情况,以此来决定生产计划。这样一来,他们的产品成本就可以大大降低,从而实现无缝对接。

    据了解,零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解之尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样一来,不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划;同时,也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

    而沃尔玛,则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货,从而加速了资金周转、提高了资金效率。

    沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,所有权仍然属于宝洁公司,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

    事实证明,自从实行产销联盟以后,沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%,与此相对应,宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到了30亿美元。而且从此以后,沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式,为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了坚实的基础。

    总而言之,沃尔玛线下的供应链能力还是比较强大的。“新零售”也好,“旧零售”也罢,作为实体店,做好线下渠道的基本功只能加强,不能减弱。未来,沃尔玛能否借助电商止衰,还有待观察。更多新零售相关资讯请继续关注友数!

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