盘点外国生鲜o2o成功案例

2017-11-14|HiShop|阅读量:
导读: 国内生鲜o2o市场呈胶着态势,今天某个巨头入场了,明天某个没有背景的公司倒闭了,搞得大家仿佛没有几十个亿垫底,都不好意思趟这滩浑水!...

  国内生鲜o2o市场呈胶着态势,今天某个巨头入场了,明天某个没有背景的公司倒闭了,搞得大家仿佛没有几十个亿垫底,都不好意思趟这滩浑水!照此逻辑推理大家就此散了吧,反正所有的行业都被巨头霸占着,你我这等凡人就没有什么机会了,但事实真是这样吗?让我们来研究一下美国和日本的三个生鲜巨头的案例,他们有成也有败!

生鲜o2o成功案例

  日本“大地宅配”

  对于日本这个国度,我只想借用古人的一句话,“师夷长技以自强”。

  日本是发达国家,我国是发展中国家,所以他们经历过的事情,我们会滞后很多年。我国食品安全问题的出现和爆发是在90年代和2000年之后,而日本是早在70年代就开始经历这些,这是因为日本比我们更早的开始工业化的石油农业。上世纪60年代,日本从传统的精耕细作的农业转向更为“高效率”的石油农业,大量使用化肥和农药。这样的结果就是食品安全问题的爆发和环境污染。所以日本早早在上世纪70年代中期就开始进行反思。

  于是,日本一个普通人藤田和芳,组织了一个非盈利组织“守护大地协会”。藤田曾是左派学运领袖,参与过以防止农药污染和核电站污染为主题的市民运动,毕业后在一家小型出版社做编辑。在一次采访农户的过程中,她了解到有些农户不愿意在蔬菜上打农药,但是有些菜会有被虫咬的痕迹,所以她决定帮助农民推广有机蔬菜。

生鲜o2o成功案例

  她一开始找到农业协会,但是农业协会看到被虫咬的洞,再了解到由于不用除草剂,全用人工,比一般蔬菜还要贵,所以表示不感兴趣。

  藤田和芳一怒之下自己开车去卖菜,很多家庭主妇看到“绿色蔬菜”的宣传标语,都被吸引过去,菜很快就卖掉了,千里之行就这样从卖菜开始。

  1975年8月,近300名农民和消费者参加了以“消除农药公害、稳定提供有机农产品”为目标而成立“NGO守护大地协会”的成立大会。藤田和3位朋友担任进货、送货和财务管理工作。

  教育用户

  培养用户的消费习惯是一个苦差事,现在国内的做法是尽量避开,找相对成熟的行业做,而藤田和芳是学生运动领袖出身,所以她在用闹革命的方法做企业,人家不怕慢,一做几十年。

  1,教育消费者,倡导健康的饮食习惯,到各个学校,小区组织活动,你好我也好。

  2,组织消费者和生产者的互动,让消费者去参观农田,这样既增加了消费者对生产者的信任,也让农户有了恪守安全生产的动力,沟通利益链的首端和末端,而不是藏着生怕别人知道。

  3,让消费者参与到协会的公益活动中来,这样也会增加消费者对协会的支持和信任,依然是毛主席的路线。

  成立供应站

  让买菜的市民主动去找10-20位伙伴成立“供应站”,定期把协会的农产品配送到供应站。之后会员逐步增多,就开始定期的宅配服务。在2009年开通网站,消费者可以在网上选择套餐进行配送。

  规范生产

  第一是农业技术。协会帮助和指导农户开展可持续农作(协会并不要求完全有机种植,协会的农产品大概19%的是有机认证的,70%-80%的是无农药农产品),跟农户一起研究和解决技术问题,比如用间中法来引导虫害,用喷生物制剂来杀虫和提高农作物的品质。

  第二是做好生产规划。每年跟签约农户开生产计划大会,做来年的生产计划,并跟农户提前协商好购买价格。

  第三是帮农户抵抗风险。比如遇到自然灾害,颗粒无收,协会跟农户一起解决当年的收入问题。

  利益一体化

  在整个农作物从生产、流通到消费的链条上,大家的利益是一体的,只不过因为现代商业社会分工的细化,让大家忘记了本是一个利益的共同体。大地协会的做法让大家的利益一体化,在协会成立之初,就是农户、协会员工和部分消费者共同出资成立的企业。如今每年的股东大会就是由这些农户、员工和消费者组成的,这样在根本的组织结构上就一体化了。

  发展现状

  到2015年已有2500名生产者会员,宅配及网购会员241000人,员工198人。2015年总销售额135亿8300万日元(约10亿人民币)。

  相信大地宅配的年龄,比很多能看到这篇文章的读者年龄都要大,很明显的感觉到藤田和芳并不像国内现在的很多创业者,花完钱就撤,过把瘾就死,所以国内的项目80%不是输在项目,而是输在态度!

  美国“Webvan”

  Webvan创办于1996年,是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司,线上交易,线下运输,有自己的仓储、分销系统,配送的是新鲜的杂货。今天看来没什么特别的,但是20多年前,这是难以想象的。

生鲜o2o成功案例

  这个公司,与现在的运营思维比较相像,成立的第二年就获得了风险投资。Webvan的仓储系统1999年建成,位于旧金山,可以覆盖整个旧金山61英里半径的范围,仓储系统的建设包含了非常复杂的算法,即使放在现在,某些方面也很先进。我们可以从两个基本数据看到这个仓储系统花费了怎样的心血——投入4000万美元,仅仅是各种线路就花费了500万美元。

  以上这些数字,即使放到现在,也可以是是大手笔,如假包换的巨头,但是这个巨头死的也很惨。它死于两年之后,也就是2001年7月份,Webvan宣告破产。

  如果把它的订单数和消耗的资金做一个对比,可以发现,Webvan每接受一笔订单,消耗的资金是130美元。不仅如此,这家公司的破产不仅把自己带入深渊,最重要的是把整个产业带入了深渊。

  因为这家公司的惨败,导致很长一段时间所有的VC都不敢踏入这个行业,直到2011年才又有VC开始进入。这就是为什么美国生鲜行业O2O在20年前就开始了,现在却落后于中国。

  美国“亚马逊

  没错,这个亚马逊就是卖书的那个亚马逊,人家在美国也是什么都做的,但是在中国只能安安静静的看BAT潮起潮落。

  Webvan破产6年之后的2007年,有一家公司悄悄进入了在线生鲜果蔬销售行列,这就是亚马逊公司。亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh。

  亚马逊分布全球,但是2007年亚马逊进入这个的行业时只选取了单一的城市——西雅图。为什么选择西雅图?因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市,而是选择了西雅图的几个小区,选择的小区也有自己的特点,就是人口密度高,收入高。

  这个模式测试5年之后,亚马逊才开始进入第二个城市——洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶,同样不是进入整个城市,只是覆盖几个小区。几年过去了,还在不断测试。8年之后的今天,这家公司还没有进入第三个城市,还是只在西雅图和洛杉矶。

生鲜o2o成功案例

  精准切入

  使用亚马逊Fresh服务的必须是高级会员,而且必须另外付299美元,可见这是一个做减法的态度,做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征:

  1,这批人的痛点是如此痛,以至于对解决方案高度苛求,能够容忍初始解决方案的不完美。

  2,一旦解决方案对他有作用,他有很强的传播力。

  不做火箭

        亚马逊如此一个世界性的公司,做生鲜却是如此的谨慎,谨慎到换作你可能都觉得不够刺激!可见亚马逊并没有想把生鲜做到一飞冲天,而是一步步,踏实的往前走,毕竟生鲜O2O行业有如此多的困难,产品标准化无法控制,物流成本高,并非用户刚需,等等弊端能总结出好几十条,但归根到底,之所以失败还是因为心态不够稳。

        看过了以上三个例子,不用总结什么,答案应该已经在每个人的心里了,创业是一种人生的选择,而非让你一夜暴富之路。“看创业”创始人闫鹏认为,学习藤田和芳的脚踏实地,学习亚马逊的放低姿态,看看如Webvan一样的巨头们,挥一挥衣袖,不带走一片云彩。

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