没有组织架构的演变，我们的系统没有办法激发它最大的创造力。所以必须要全面数字化，必须要让会员的轨迹线上线下是连接的。新零售的组织要承担数字化落地的责任，并且要具备运营的能力。

首先我们的理念要发生变化，其次在这个过程中要在系统上舍得投资，加大力度，真正拥抱科技拥抱技术，真正懂得今天在组织里那些基础人才是最大的生命力，要充分发挥他们。

在阿里巴巴大概有一半的工程师，并且我们成立了达摩院。我们希望达摩院能够吸引全世界优秀的科学家，通过这些科学家，能够在科技上钻研，使得技术赋能我们的商业，从而推动商业的变革。

同时加大对能力的投入。我们看岗位需要发生哪些变化，哪些新的岗位要设立，这些新的岗位人才都在哪里，同时在这个过程中原来旧的岗位有什么新的技能要培养，进行能力上的提升。

此外很重要的是，组织一定要进行生产关系的优化。组织生产关系的流程机制，人员的职责、权利、激励如果没有发生根本性变化，还是依据原来的传统做，没有办法真正改变整个新零售。

在过去的一年中，阿里巴巴在进行组织变革。大家会看到，我们把原来的市场部门和原来的零售事业部打通了，原来的市场部升级成为平台营运部，里面有：消费者运营中心，我们原来的市场中心，有商家中心和服务中心。

我们在产品上不断钻研升级。互联网如何真正发挥价值的作用?一定是通过互联网产品。所以新零售平台最终的核心是通过互联网产品从而能够赋能我们前端的业务线。

当上述两个部门躺平之后，我们会发现这上面所有的新零售部门的高空作战联盟就变得更加容易发生了。因为我们对消费者中心进行统一之后，所有消费者会统一沉淀，我们要构建那些基于商家提升升级赋能的工具产品，以使得我们商家在这个平台上的经营更有效率。基于新零售产品模式的创新，赋能八大行业线，同时可以赋能我们的八路纵军如银泰、盒马等等。

我们说新零售的转型始于系统，成于组织变革。转型一定来源于系统的变革，但是真正能够帮助我们企业做新零售的转型，实际上成于我们的组织变革。但只有文化的基因真正发挥，我们才能真正地引领组织变革。

新零售时代如何通过组织演化激发系统创造力，关于这点，友数在以上做了全面的分析，希望能给大家带来帮助，若有其他相关咨询请联系友数。