案例丨7年，一个服装网店怎么做到世界第一？

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今天的案例栏目，Hi叨叨为大家深度解析原生于互联网的一个服装巨头——韩都衣舍。这家2008年成立的网店，从20万销售到15亿收入，款式开发能力已经是全世界第一，怎么做到的？

自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。

韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

这个小组在韩都现在有多少个？一共有280个。

3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。

首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。

定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。

第一是选什么款式。

第二是多少个颜色，多少个尺码。

第三卖多少钱。

第四是参加什么活动什么促销。

第五是打折节奏和程度。

这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。

一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。

韩都衣舍创始人赵迎光

公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。

在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。

第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。

小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。

这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。

在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。

第一，小组成员会成为这个新品牌的创始人。

第二，你的收入不会比以前的低。

第三，你的考核指标会降低。

现在韩都下面有20个品牌，这些品牌怎样诞生？

在韩都每年都会有专项资金扶持创建新品牌。

从公司层面来讲，员工要出来创业，公司就给你扶持，并且会保证创业者一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。

首先，我算是一个互联网的老兵。我和计算机、互联网打交道的时间非常长，从1987年开始学计算机，从初一开始业余时间都泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，最早是卖化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍，整个历程非常长。从2008年创立，到2014年实现销售15亿元人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。

我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是服装行业，整个商业生态都是如此。

如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。

我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：

首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？

其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？

第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？

我们内部选了ZARA和H&M作为我们的竞争对手。ZARA已经在天猫上开店，将来它会把自己的O2O做到线上，来做互联网销售。

我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。

这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。

H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？

韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。

2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。

做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，给我们投了1000万美元。

我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。

我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。

做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。

我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。

这就是整个韩都衣舍发展的脉络。

脉络里面可以找到几个点：

第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。

第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。

今天韩都衣舍做的已经不是一个服装品牌了，它实际上是做了一个平台。

和整个公司的“单品全程运营体系”配套的，韩都衣舍的愿景是：成为具有全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。还有就是公司的使命：成就有梦想的团队。韩都不仅是一个时尚品牌公司，还是一个平台公司。

为什么可以做到这点？因为以产品小组制为核心的“单品全程运营体系”可以支撑韩都做这样一个平台商业模式。

具体怎么做呢？其实，无非就是自己孵化，再加上收购和控股。

在各个细分定位上，把模式复制到各个品牌上去，给它提供供应链、仓储、客服等方面的支持。韩都衣舍已经出了的产品品牌有14个，已经之项并开始筹备的新品牌是4个，总共品牌是18个。

2014年9月份，李冰冰、黄晓明、任泉成为韩都衣舍的股东，为什么要做这个事情？韩都的目的并不是追星。韩都和“STAR VC”合作，很多人问为什么？韩都将来会有非常多的新的互联网的品牌，又都做时尚，需要有符合它的气质的明星一起来互联网做这个品牌。虽然现在还没有做，但可以建立一种关系。慢慢地增加了解之后，将来找这个代言人的时候，是不是更方便一些？更准确一些？

2015年双十一，韩都衣舍拿下了当天销售2.9亿的成绩。7年磨一剑，这家网店用极其创新的互联网化管理模式和全力以赴的拼搏，得到了这样的成绩。

但是，还有一家大名鼎鼎的互联网品牌曾估值4000亿，却最终陨落，为什么？答案在这里：

案例丨这家曾估值4000万的公司，现在为什么陨落了？

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