2018年零售B2B服务是会员制，还是新零售？

　　HiShop最新消息，零售是最近几年比较关注的话题，特别是马云提出了五新之后，掀起了业界大胆的各种尝试。那么，2018年零售B2B服务是会员制，还是新零售?

　　1、「会员制」就是20年前的「新零售」

　　1962年，沃尔玛起步于美国阿肯色州的一个小镇上，最早的业态就是社区小标超。后面发展到一定规模，欧洲出现了「家乐福」这一新业态，于是沃尔玛在80年代开始向大卖场转型。

　　同样的，沃尔玛里有一个业态是「山姆会员店」，是跟Price Club学的，当时老山姆去看了这个业态，发觉十分好玩，原来零售还可以这么做，把仓库一打开，只开放给会员。后来，Price Club演变为现在的Costco，可见「山姆会员店」和Costco本质上是没有区别的，出自同一个基因。

　　沃尔玛的核心是经营「商品」，相对的，经营「客户」，也就是「会员制」的「山姆会员店」，可以说是沃尔玛体系里的异类。

　　在百分百的会员体系下，顾客要先交300元的会员费才能买东西，这背后考验的是会员对平台的信任，也代表平台对会员的承诺：我的东西是可信赖的，价格不会有暴利，品质也可以放心，不用会员费心挑选，所有的商品都是经过我们层层把关，摆在货架上的。

　　后来「山姆会员店」和京东合作，也是一样的逻辑，我赚的是会员费，商品上的价差是很薄的。为什么Costco承诺只收14%的商品利润?商品的盈利只是去弥补运营费用。

　　其实90年代「山姆会员店」进入中国时，最早的承诺是5个点的毛利，在20年前，土地便宜、租金便宜、人工便宜，5个点就够了。所以不管是5%还是14%，逻辑是相通的，也是可行的。

　　某种程度上，「会员制」就是20年前的「新零售」。它不是简单的7FRESH，也不是单纯的线下仓储式，其核心是会员发自内心的热爱，也就是小米讲的「粉丝经济」。300块一个会员，一万个就是300万，实际上，在深圳生意最好的一家「山姆会员店」，一年的销售额已经是20多亿。

　　从社区店，到百货、大卖场、购物中心，一直到现在的会员店、电商、体验店，可以发现，零售的本质没有改变过，新零售也未曾打破，就是用新的技术手段，用新的环境去更好的满足客户的需求。

　　2、零售B2B服务有巨大机会

　　2018年，Costco要进中国，不仅要面临各式业态的挑战，更重要的是，已经失去了慢慢成长的机会。Costco在美国做得很好，来到中国，它的供应链体系却不是一夜之间能够搬过来的，能迅速复制的只有经验。

　　其实早在2000年，Costco就有进军中国的打算，CEO人选都已经找好，安排在台湾学习。可在当时，Costco在美国还有很大的发展空间，还没有到逼不得已要去国际化的阶段。用边际效应去看当时的情况，同样的资金，在美国可以稳妥的把公司做起来，有很高的收益。如果分出精力来做中国市场，5年、10年之后还不知道能不能走出来，风险太大。

　　国际化是一个过程。当年的困境对于现在的Costco而言，也是成立的。到中国做生意，不是简单的把一个模式拿过来，它的商品力，它的供应链体系，都需要一个很长的磨合期。基于对客户需求的洞察，不断的去试错、调整、优化，做增量，做积累，直到供求关系达到平衡。

　　当然，Costco还有一个机会。20多年以来，中国已经被外资培养起一批优秀的供应商。一个供应链体系基本成型，模式和体系不断磨合，才有了今天的盒马鲜生，7 FRESH。它们善于借力，快速成长，没有这个体系很难实现当下的零售扩张速度。

　　像沃尔玛原来的供应商，每一个菜贩子，你把他训练成一个供应商，不是那么容易的。2000年的时候，我们的采购人员去跟每个区域里送菜的供应商沟通，那个时候正好有「千年虫」(一种计算机程序故障)的危机，工作人员去关心他们，一个供应商说，我们的菜很干净的，没有千年虫。

　　多用户商城系统了解到，所以那个时候，没有人懂系统，也没有数据、效率的概念，沃尔玛一步一步的培养了人，搭建了体系，并稳定了货源。

　　我认为，零售B2B服务还是一个巨大的机会。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家为零售做服务的货架公司。他认为在零售业，哪家做的好不重要，对卖货架的人而言，只要你做的好，肯定是谁都会买的。