最新消息报道，来自HiShop友数，新零售已经发展有一年之久，不少企业都在尝试着开始新零售，什么样的新零售企业活不过5年?新零售企业失败主要原因。

　　新零售的本质还是解决效率问题，而不是过分强调数据。

　　从消费升级到新零售，新一波互联网创业浪潮正在走向线下，走向更便利更即时的消费场景，其中，既有无人便利店、自动售货机办公室货架等各类新兴的创业公司，也有阿里、京东、顺丰等巨头直接入局，新零售陷入了一混战。那在我们所见的种种现象中，如何去把握真正的新零售趋势，创业公司如何在市场上长期立足?

　　创始人要对需求有深刻感知

　　2008年以来，随着移动互联网的热潮，涌现出大量投资机构和创投风口。在移动互联网出现之前，大家是没有风口的概念的，08年以前的传统互联网，差不多都是每一两年跑出来一家公司。

　　我原来在联想的时候，做并购和外孵化，基本上是把互联网当成工具，但并不是真正做互联网产业的投资。到了08年，我深入地体会到互联网和技术创新带来的价值，电商、社交平台的陆续崛起，让我觉得是个非常好的机会。我并不喜欢钻研项目本身的概念，更倾向于基于数据来推敲背后的商业逻辑。

　　慢慢我发现，很多好的互联网产品是由意见领袖做出来的，因为本身作为深度玩家和爱好者，才有可能做出来一个真正能够影响众多用户，并解决用户需求的产品。如果本身对这类人的需求没有深刻理解，其实很难站在一个外人的角度，去理解深度玩家的需求，这是本质问题。

　　在阿里参与陌陌的投资时，很重要一点就是看到唐岩这样的人，他最大的特点是，对产品和用户需求有自己深刻的理解。当时他就说，在这样的快节奏下生活，人都是孤独的，和「合适的陌生人」聊天是唐岩切身体会到的刚需。

　　当一个产品需要用市场调研来判断用户的真实需求是否存在时，它可能并不能够解决用户真正的刚需，这样的产品也很难成功。从互联网产品的角度来讲，这也是为什么我们觉得一个互联网产品能否做好，不能完全基于简单的数据去判断，而是说产品是不是通过对用户需求的把握来设计的。

　　在无人货架刚刚兴起的时候，还没有人能通过规模的运营来获得数据，更多还是基于创业者本身对这种场景下消费需求的感受来判断的。简单来讲，创业者要对真正的刚需有深刻的理解和感受，才能做出有爆发力的产品。同一件事情，因为理解不同可能会做出完全不同的决策和运营策略，而大家喜欢强调的模型和数据其实是基于运作策略的。

　　如果不理解用户的需求，数据就不会好看，因为数据都是基于运作策略的结果。就像问卷调查一样，主观设计出来的问卷，是很难产生客观的判断的。

　　「连续创业者」是个伪命题

　　我觉得市场上所谓的「连续创业者」是个伪命题。市场上所说的「连续创业者」我们更愿意叫他「职业创业者」。很多职业创业者在新概念出来时，上来先说这个风口有多大，然后再说自己在做什么，完全是追风口，蹭热点的行为。

　　真正的「连续创业者」一方面在于，他每次都能把产品做出了自己的特点，至少在当时取得了市场地位，另一方面就是「诚信」，骨子里的诚信。我们不希望把PR能力作为一个创业者最核心的能力，最好的PR其实是自己的诚信。

　　为什么很多人创过几次创业再进入到一个新的领域，包括王兴、张一鸣，仍然有很多人追随他们，核心就是他们实事求是的精神和专业的能力。我们所认为的优秀创业者，首先的特质是诚信，基于诚信的基础，其次才是聚合资源和整合资源的能力。

　　我们看过很多创业者，会发现他说的跟做的完全不是一个水平。他们可能本身能力很强，但他不能把自己对商业、对产品的把握去影响到其他人。能不能成为一个好的企业家的本质，是你能不能提升别人的效率。

　　大量优质的企业，包括最早期的阿里巴巴，也招不到好的人才，但是他能把这些人的能力，基于管理和对战略的判断，以及整合资源的能力，让大家的优势能够不断地释放。对于一个人，首先是希望能够把自己的能力发挥出来;第二，当你要利用好别人价值的时候，你能基于此获得别人的支持。这样才能让企业获取持续的竞争力，这一点不管是在互联网企业还是传统企业，都应该是核心竞争力。

　　持续的竞争力是能够帮助企业在五年甚至更长的时间内，仍然在市场上站住脚的核心，而不是短暂的爆发，成为一个现象级的产品。如果创业者没有持续性的思考用户需求在发生什么样的变化，无论是多少现象级的产品，最终都会被淘汰掉，而且淘汰的速度一定比在线下任何的产品服务都会快。

　　UC和陌陌两家公司有共性的特点，当一个主力产品产生了一个比较大的市场基础之后，创业者通过对用户需求的把握，始终保持非常强的自我更新能力，这样才能保证产品在市场屹立更长时间而不倒，这也是腾讯能做到现在的核心原因之一。

　　数据被「神化」，效率是本质

　　现在新零售很火，其中非常强调的一点是数据驱动。由我看来，在线上的营业成本越来越高这个对的大前提下：

　　首先，不管是什么新的商业业态，从古至今都在解决一个问题：触达用户路径的优化。当互联网能够被广泛地应用于传统商业和线上商业的时候，它的本质是在加快信息传导的速度，缩减内容传播的周期，任何的新的商业都是要去解决这个问题才能够产生。

　　第二，所谓新零售，其实大多是解决固化流量的重复消费和获客成本的问题。线下的流量是相对固定的，一个门店不会因为一次推广或者活动迎来人流量的倍增，这种流量我们称为称为固化流量。大家之前不看好线下零售的原因，就是因为租金和人力成本长期在缓慢增长。所以当线上的获客成本增长到一定程度的时候，大家就能又把注意力转移到线下。这也一定程度上倒逼了这些线下零售基础设施的变革。

　　现在很多线下的创业者把太多精力放到了神化数据和线上价值上，而忽略了规模化和商业逻辑本身。我们认为长期来讲数据肯定是有价值的，但是我们不应该把数据的这种价值「神化」。当消费场景固化，无论是自动售货机还是无人货架，这种解决即时性需求的业态，用户的需求是相对衡定的，是一个高重复的共性的需求。

　　比如说一个人今天吃川菜，明天吃火锅，后天很有可能就不会吃辣的了，这种需求是不断变化的，但对于货架这种满足即时性需求的业态，用户今天拿了一瓶水，明天拿了一瓶水，后天还可能再拿一瓶水。数据是有价值的，但是不要去「神化」数据的价值，而去回避商业逻辑和效率的问题。

　　当商品和服务同用户的连接路径变得越来越短的时候，就能把很多计划性的需求，逐渐迁移到即时性的需求。像便利店，售货机和无人货架，消减的是用户去超市，甚至是在网上购物的这样的计划性需求。因为当东西触手可及的时候，我们就不需要做计划了。所以新零售的本质还是解决效率问题，而不是过分强调数据。

　　为什么大型超市不断地在从城市的核心区迁移到到城市的边缘，相反精品超市和便利店则不断地占领城市的中心，这就是零售效率的问题。你的模式能不能支撑人力成本，物流成本和租金成本，投入和产出其实是所有的零售业态包括电商，必须要解决的问题。否则，即使铺十万个点位，商业逻辑不通的话，你也只是贡献了十万个架子，本身你并不会给消费者带来任何价值。

　　所有的从商者，创业者，或者资本，其实都在探索一个能够产生交易的新渠道。最核心的问题是，当一种平台供需出现不平衡的时候，供给方就会出现重新的组织，这是一个基本的经济学原理，新零售玩家应该考虑的是如何通过线下流量的获取和线下新的零售业态去改变现有的格局。所以并不应该是先有了新零售，大家才去不断地寻找新的业态，而是大家一直都在解决这样的问题。

　　创业公司是产业发展的驱动力

　　零售业发展的驱动力，一直都在于新的创业公司的涌现，不管这些公司能做多大，能活多久，它们对于整个零售业态以及市场上已有玩家的影响都是深远的，这其实是用新的供给倒逼旧供给改革的过程。比如，从2008年到2012年，淘宝上出现了一波「淘品牌」的热潮，当时很多线下的优质供给是不愿意上淘宝的，这时候有一部分人组织货源，去满足线上消费者的需求，这些新品牌就在淘宝上得到了一定成长。

　　2012年之后，当所有的线下品牌开始意识到，线上流量对他们维持旧客户和扩展新用户的巨大价值时，他们就开始反攻线上，这个时候真正存活下来的淘品牌就不多了。但正因为这波新的开拓者给了守旧者压力，才迫使整个业态开始变革。

　　现在新零售就是这个阶段，市场上新的开拓者出现后，大家都开始相互模仿。而驱动这些模仿者的动力也无非两个维度：

　　第一，提高用户的消费频度。比如一个新型便利店或者货架，如果能更高频地解决零食、水这种基本的需求，那它就是一个值得做的生意;

　　第二，挖掘出新的用户需求。像盒马鲜生，从原来用户买了生鲜产品之后拿回家，变成一个加工好的食品你再带回家吃，这就唤醒了新的用户需求。

　　这两者的转化实际上就是有价值的零售的升级。

　　无人货架也是这样，先是有一些创业者出现，现在倒逼巨头改革。但是在我看来，无人货架的模式还有待验证，巨头和资本的入局与其说是看好，不如说是恐惧。所谓的「护城河」意识，让他们对未来格局产生恐惧感。他们可以通过图像识别、AI、AR等做一些新的尝试，但核心还是要给用户一个为这些成本买单的理由。巨头和资本入局不代表模式成立。

　　我其实比较看好那些能够提高零售效率，并且挖掘线下流量的零售场景，像母婴，餐厅等。我们之前接触过一家母婴行业叫QTOOLS的新零售项目，看中它最核心的地方就是：可以将线下流量转化成为线上用户。线下零售难免要受制于租金和线下固化流量的局限，如何获得更好的坪效，产生更高的流水，实际上一直以来都是核心问题。

　　QTOOLS在三四线城市把线下主要作为产品体验的场景，吸引初次购买。然后将用户转到线上，通过妈妈做加盟店主，以朋友圈分享的形式，增加黏性，老用户带动新用户。这其实也解决了传统零售和电商都很难解决的问题——信任问题，产生信任感之后，高复购率会让线上的效率明显高于线下。

　　不可持续就没有价值

　　我希望看到一家公司在五年之后仍然可以保持较强竞争力的理由。所以众海投资跟其他VC核心的区别在于，我们更愿意去追求中长期的收益，以时间换空间。我们可能不会急迫地推动公司去进行下一轮融资，也不以下一轮的融资来为自己背书。

　　如果一家公司目前提供的产品和服务在行业中趋于同质化，或者壁垒比较浅，容易被复制，那么我们很难确定这家公司五年之后是不是还会存在。一家公司能在五年之后仍然有大的发展，一定是行业里有大趋势，未来会不断有需求产生，同时公司有初步成型的解决方案。我们看过一家汽车电子智能硬件的公司，一开始占领了一定的市场，但当小米、360快速入局，把新品变成标品的时候，它因为功能欠缺，很难再支撑下去。

　　在我看来，经济规律有史以来都是没有发生过变化的。今天出现的这些新概念，无论共享经济还是新零售，都没有颠覆任何经济规律，也没有颠覆任何哲学历史的规律以及人性的规律，所以当有些东西跟基本常识相违背的时候，就要当心了。比如当它不能够普世性持续地赚钱的时候，它所有的价值都是不可能的事情。高质低价的东西其实是不可持续，小米已经证明了，只存在基于品质提升的高质高价，补贴式的成本结构是不可取的。

　　此外，我们一直在避免受到市场太多的影响，现在所谓创投的风口，实际上可能只是大经济格局下几十分之一的变化和创新。只有放开眼界才能发掘出真正有价值的东西，比如海康威视，早期并没有创投的机构参与，现在却是一个四千亿人民币的公司，今天我们关注的这些创投机构培养出来项目的有几家估值或者市值能达到四千亿?

　　无论是投资人还是创始人，都不要局限自己的视野，新零售我们看到的东西只是水平线之上的东西，水平线之下的世界远远超过你的想象。

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