▌网络零售发展的三个时代

近年来，电子商务风潮席卷中国，推动中国网络零售市场呈现爆炸式增长，2009年至2015年间，网络零售市场年复合增长率高达57%。2016年，中国网络零售市场总体规模将增长至5.3 万亿元，这使得中国超越美国成为全世界最大的网络零售市场。

电商以及其他一些数字化工具不仅孕育出了新的购物渠道新零售系统，也重塑了企业的商业模式,改变了客户的生活方式、购物行为及偏好。

回顾网络零售业的发展历程，我们可以清楚地看到，网络零售业经历了三大发展阶段：

一、电商1.0时代（2009-2011年）——To be, or not to be

1、市场分散而规范缺失的C2C时代

在电子商务1.0时代的初期，网络零售的渗透率非常低，只占社会消费品零售总额的1.1%，这主要因为人们对在线交易的真实性、支付安全性、产品的多样性和可得性、适用性、以及退换货等问题的担忧。而到了1.0时代的后期，网络零售占到了社会消费品零售总额的4.3%，这个比例也仅与美国2008年的情况相当。一线城市的先行者们迈出了其网络零售行为的一小步，虽然这些先行者们背后的主要驱动力是在B2C和C2C电商平台上寻找更优惠的商品。

当时，电子商务尚未被提上本土和跨国公司品牌的管理团队优先议事日程。传统品牌积累了丰富的线下运营经验、品牌追随者和线下业务口碑;历经多年的运营，这些传统品牌也构建了相对强大的线下分销网络。而恰恰是这些构建起的诸多线下优势，使得在网络零售额占比还不高的1.0时代，阻碍了传统品牌商触网的决心和动力。

2、市场空缺、分散、且缺少规范

市场集中度分散和规范性差是网络零售市场在这一阶段的主要特征。在这段“品牌巨头”的空缺期， 来自不同行业的部分品牌依托淘宝平台迅速发展起来，比如：女装类目的天使之城、韩都衣舍、裂帛、OTHERMIX、茵曼；童装类目的绿盒子；美容护肤类目的御泥坊和阿芙精油等。这些依托淘宝 C2C平台成长起来的“淘品牌”凭借先发优势迈入了发展的黄金时代，他们在淘宝分类排行榜上占据了领先位置，并斩获了一定量的粉丝群体。

与快速扩张同时出现的是消费者对产品真伪和产品品质的投诉。这反映出一些“淘品牌”的劣势——缺乏业务运营经验以及对客户的长期承诺。另一方面，这也反映出中国网络购物者的不成熟——他们缺乏识别正品和可靠商品的经验，或者他们看重的仅是商品的价格，即购买价格更便宜的商品是在线购物行为的主要推动因素，而不是产品的真实价值。而也正是这一阶段，培育了中国“千禧一代”消费者的网络购物行为和习惯。

2011年年中，阿里巴巴宣布将淘宝拆分成三家公司——一淘（搜索引擎）、淘宝（C2C）和天猫 （B2C），这是电子商务1.0时代结束的标志之一。此次拆分的目的是更好地规范C2C电商市场，同时推动天猫平台知名品牌的发展。为了推进天猫这一全新平台的影响力，阿里巴巴邀请入驻天猫的知名品牌在2011年11月11日进行商品半价促销，这就是著名的“光棍节”，或“双十一在线购物狂欢节”。

然而，此次活动的影响并不大，这主要是因为品牌商和线上购物者对此的关注度仍不强。当天天猫平台的销售额仅为33.6亿元，淘宝+天猫平台的销售额为也仅为52亿元，而2015年“双十一在线购物狂欢节”的销售额已突破了912亿元，2016年“双十一在线购物狂欢节”的销售额更是突破了1200亿元。

二、电商2.0时代 （2012-2014年）——回归正轨、摸着石头过河的时代

1、潜力仍待实现

电子商务发展所需的支持性基础设（(宽带、智能手机、3G网络）已经就绪，有效推动了网络购物者大量涌入电商领域。

也正是在2013年，中国网络零售的总体市场规模达到1.8万亿元，首次超越美国成为全球最大的网络零售市场。尽管如此，中国的在线购物渗透率仅为22%，远远低于美国的63%。不过，这也意味着如果我们以美国网络购物人口的占比作为参考，那么中国的潜在网络购物者数量有望增长85%，网络购物市场发展前景一片大好。

2、摸着石头过河

随着天猫和其他电商企业（比如：京东、苏宁、1号店、团购网站、限时抢购网站等）的横空出世以及资本市场的推动，电子商务不可避免地成了品牌商和零售商、消费者和投资者激烈讨论和辩论的热点话题。部分品类得益于自1.0时代起就较早地引入了在线购物行为（如鞋、服装和箱包）或是标准化产品（如消费电子产品，居家与生活），因此获得了相对较大的网络零售市场份额。

部分跨国品牌和国内领先品牌已经意识到在线渠道可能成为其业务新的增长引擎。因此有必要更好地整合电商渠道和线下渠道，充分发挥两者不同的优势，从而为客户创造卓越的整体购物体验。

尽管市场已经普遍认识到了电子商务的重要性，但是一些网络零售的先驱企业仍然在进行一系列内部辩论，尤其是那些特许经营/分销模式驱动的品牌。辩论的话题主要围绕市场准备、管控架构、目标客户洞察、渠道战略、产品和定价、数字化营销及人才等展开。然而，当时并没有值得借鉴和参考的特定答案或解决方法——这是一个品牌需要摸索着前进的时代。

就数字化整合程度而言，当时存在三大组织架构模式。

每家企业应根据其业务模式、所处的发展阶段、对电商的定位、对未来网络零售业绩的目标和对目标消费者的洞察等多维度出发，选择适合其网络零售业务开展的组织架构模式，这样才能既不对其传统渠道业务发生冲击、也不会阻碍或束缚其电商业务的发展。

此外，在电子商务2.0时代，传统线下品牌商或零售商通常采用三种方式发展电商业务。

日本快时尚品牌优衣库出色地解决了网络零售发展过程中的一系列问题，成功地在中国市场扩张了网络零售业务。优衣库是名副其实的网络零售先驱者，其早在2009年即决定在淘宝商城（当时天猫和淘宝还未拆分，拆分前叫淘宝商城）上开设网络零售旗舰店;此外，优衣库也是第一批参加2009 年首届“双十一在线购物狂欢节”活动的跨国品牌之一。

除了开设天猫商城旗舰店外，优衣库还建立了官方电商网站和APP应用程序，两者都可以直接链接到优衣库天猫旗舰店。无论消费者通过哪种渠道购物，他们都能享受与在天猫旗舰店购物相一致的客户服务和配送体验。就产品和定价而言，与其他传统品牌不同，优衣库不会提供网上专供款销售，因为这可能引发消费者对产品质量的担忧。对于同一件商品，优衣库线上和线下渠道的售价相同，质量一致。

此外，优衣库还采用了“ 指定产品区隔+时间段区隔”的策略。“指定产品区隔”是指线上和线下渠道提供不同的打折单品，而“时间段区隔”则是指线上和线下打折时间错开，如果消费者错过了线上打折季，他们还可以等待线下打折季。

优衣库不仅快速推进了网络零售的发展，同时也不断推进线下业务的布局扩张。优衣库加快了开设新门店的速度，优衣库在2013年开设了82家门店，此后保持了每年新开80-100家门店的速度。2016年8月，优衣库总共开设了472家门店，并计划到2020年将门店数量增加到1000家。优衣库享有巨大的线上和线下销售协同效益:实体店可以有效促进线上销售，这反过来吸引客户到店体验产品和服务，从而提高消费者对品牌的认知。

优衣库鼓励消费者在其门店安装优衣库官方APP应用程序；于是，来自应用程序和天猫旗舰店的交易数据为优衣库新门店的选址提供了指南。安装优衣库应用程序后，消费者还可以通过优衣库提供的特别二维码在指定的线下门店获得产品折扣。这无疑增加了线下门店的客流和交易额，另一方面，新开的门店也作为优衣库品牌的代言展示，增强了优衣库店内试穿的客户体验，同时提升了品牌形象。优衣库线上线下双管齐下的战略（Online to Offline – O2O）形成了一种良性循环机制，为其在中国市场的业务发展提供了支持。

另一家咖啡连锁企业星巴克则在一开始就利用消费者洞察明确了其电商价值定位以及不同渠道的角色。星巴克被认为是美国最具创新性的零售商之一；星巴克同时也是一家领先的移动零售商——其 20%的销售来自移动端。星巴克在美国的移动应用程序集成了菜单、付费、预订和配送等功能。

星巴克在2015年发布了其中国市场全新的电商战略。星巴克中国并没有选择沿袭星巴克美国的电商战略，而是致力于了解中国本地消费者的洞察，包括不喝咖啡、很少喝咖啡和经常喝咖啡的消费者的线上购物行为，对渠道、支付、产品种类、价格和促销的偏好，以及这些消费者对星巴克在不同级别城市开展电商业务的期望等。

本地消费者洞察是星巴克制定中国电商战略过程中最重要的输入要素。实际上，正是消费者不同的要求和价值定位（比如：品牌认知度和品牌宣传、便捷度-购买时是否要排长队、权益和专属性、产品种类、体验等）决定了星巴克的电商价值定位、数字化服务、以及电商战略实施路径图。

2015年11月13日，星巴克在天猫上开设了其旗舰店，主要销售咖啡饮料的虚拟/实物礼品卡、会员积分卡和电子现金券。星巴克之所以在第三方平台而不是其官网或APP应用程序上开设在线旗舰店，主要是想利用天猫平台巨大的访问量优势，以及目标消费群体已经培育的线上购物行为，同时也出于成本效率的考虑。

自此之后，星巴克建立了三维一体的平台——天猫旗舰店培养消费者的电商行为，为其线下实体店引流；官网负责品牌和文化传播，官方微信账号负责品牌与消费者的沟通，官方APP应用程序负责促销/积分管理及移动支付；实体店则负责建立品牌形象及销售星巴克所有系列产品。我们仍值得期待星巴克将来能够通过数字化渠道提供集成和提升的全渠道体验，优化的客户关系管（(CRM）计划、社交礼品以及会员专属产品等。

在2.0时代，电子商务是将传统零售业及其他产业转移到线上的工具，商户和品牌商享受了电子商务的一些初级优势，如可无限展示的货架、零上架费、无限覆盖的区域范围等。与此同时，这一时期，企业内部的摩擦阻碍了电子商务成为高效的生产力。经过最初几年的摸索、争论和冲突，一些领先的传统品牌和线上新兴品牌已经明确了其不同的线上渠道的角色，线上线下渠道的角色，以及线上产品和定价策略等。

尽管线上渠道的低价格为线上购物者留下了深刻的印象，但是，随着客户日趋成熟、平台差异化竞争加剧和成本上涨，电商的价格将回归到合理水平。2014年5月，京东在纳斯达克上市，标志着电子商务2.0时代的终结，表明中国网络零售市场在访问量、首选渠道、物流和总体商品交易量等方面形成了“双寡头多巨头”的稳定格局——天猫、京东和其他电（如苏宁主要销售白色和黑色电子产品，1号店主要经营食品杂货，一些垂直电商网站如唯品会主要做奢侈品限时特卖等）。

▌新零售时代 （2015年以后）：互联网+千禧一代占据主流的移动社交时代

网络消费者人数和网络零售收入增长均逐渐放缓，然而，电子商务却较以往引发了人们更深入的思考。

更精明苛刻的消费者推动新零售业态的出现

回首2005年，PC和Mac是数字化世界的全部。明年1月将迎来iPhone推出10周年纪念。10年前，史蒂夫 • 乔布斯在美国旧金山向全世界介绍了第一代真正的智能手机-iPhone 1代。随后，移动互联网登上历史舞台。现在，智能手机、平板电脑、可穿戴设备、虚拟现实、人工智能等在我们的生活中已经无处不在了。如果说电子商务2.0时代面临的挑战是技术和基础设施的发展，那么新零售时代的挑战和动力则是来自于另一端 ——使用这些技术的网络购物者。

“千禧一代”（1981年以后出生）已经成为电子商务的主力军（见图9），特别是“85后”。他们的网络购物行为从大学或刚刚大学毕业时开始，他们的成长伴随着互联网和社交网络的日益发展， 这意味着他们毕业自己赚钱后的大多数购物行为均发生在线上。

这一代人很容易接受新的理念，也是第一次对品牌商提出更多要求与期望的一代人。“千禧一代”更加精明，他们使用多种科技产品武装自己，时时连接互联网，不断接收远程消息。他们是更加互联的一代，联通朋友、联通丰富的信息、联通公共舆论。这些使得他们对产品有更多的了解，对产品也有了更高的预期，更重要的是，他们全面地参与了品牌声誉的重塑。

犹如大浪淘沙，跨国品牌和“淘品牌”都在努力应对在电子商务1.0和2.0时代客户的质疑，在解决这些质疑的过程中，也形成了网络购物体验的基础。然而，经历了这段培养和教育期之后，“千禧一代”开始期待更好的购物体验，前路仍充满挑战。

为满足这一代消费者的更高要求，品牌商和零售商开始了从思维到业务模式、从管控架构到基础设施的全面转型。在这样的背景下，李克强总理在2015年3月5日十二届全国人大三次会议的政府报告中提出了“互联网+”的概念。（IoT）该报告的目的是推动移动互联网、云计算、大数据、物联网( 与现代制造业的整合，从而加快电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展。腾讯公司董事长兼CEO马化腾先生指出，“互联网+”是利用互联网平台和信息技术将互联网与传统行业结合起来，在新的领域构建新的生态系统。

这为那些创新企业提供利用数字化建立全新生态体系的无限想象空间，该生态体系可以帮助品牌识别、吸引线上消费者并与之互动交流，培养其线上购物行为，留住消费者，并最终改善消费者的全渠道购物体验。Nike+ Run Club（NRC）在这方面是一个很好的例子。

Nike的愿景是整合其所有数字化平台，连接Nike+，Nike.com、Nike天猫旗舰店和Nike社交媒体的数据，从而创建“一键式” 的闭环生态系统，应用从数据中获得的洞见开展服务和营销。为实现这一愿景，2010年Nike推出了线上跑步俱乐部NRC，作为其线下门店跑步社区的延伸。

2013年，Nike推出了NikeRunClub微信公众号。NRC通过其NRC微信公众号提供跑步技巧和专业的训练计划建议，从而培养客户，帮助跑步爱好者选择合适的鞋。Nike还巧妙地利用微信完善的社交属性将所有NRC跑步者联接起来。Nike通过挑战新的跑步任务和记录以鼓励NRC粉丝与朋友互动和竞技。这是一种很好的推广健康生活方式的方法，而且很容易在跑步爱好者之间传播，从而吸引具有相同理念的人加入NRC 。

另外一家世界领先的快消品公司正在全球范围内建立数据驱动的互联生态系统。该系统能够轻松提供最优质的数字化体验，从而在线上消费过程中通过主要数字化接触点与客户互动，持续构建品牌价值，推动持续的销售增长。该生态系统的核心是一个由大数据分析能力支撑的大数据平台。

平台上的不同系统都有专门的作用，包括提升移动购物体验，提供搜索引擎优化最佳内容，创建“用户生成的内容（UGC）”、社交聆听和实时洞察，收集全渠道购物行为和产品周转与库存信息等。大数据分析可以利用不同渠道的可用信息和数据提供深入的分析和洞见，从而为消费者提供个性化和情境化的产品与服务。

通过构建闭环的生态系统，可以帮助品牌拉近与客户的距离，加强对目标客户的了解，在各接触点提供一致的购物体验，并能够在更少竞争的情况下进行提前计划，从而提升品牌美誉度，增加重复购买和客户粘性。更重要的是，品牌商可以将业务与生态系统进行整合，实现品牌和价值的提升， 实现业务增长。

此外，我们也注意到其他很多品牌商正在努力应对消费者从社交、行为、道德、价值观、体验和便捷性等层面对产品提出的种种要求。肯德基在中国以数字化企业家著称，肯德基通过不同的数字化渠道推广电子优惠券，成功地将线上流量引导到线下门店进行消费。此外，肯德基于2016年9月6日入驻天猫开设网上旗舰店。

除电子优惠券和实物礼品卡外，肯德基和部分其他快餐零售商一样，仍然未通过此类官方数字化渠道提供即时食品外卖服务，这可能是出于食品安全的保守考虑。然而，肯德基和天猫确实为消费者带来了一些不同于传统的数字化产品和服务的乐趣。

肯德基和天猫联合推出了“超级品牌日”肯德基专场活动。“超级品牌日”是天猫和众多知名品牌于去年“双十一购物狂欢节”推出的最引以为豪的营销推广活动。“超级品牌日”肯德基专场的主题是“和肯德基一起玩大的”。活动邀请了一些网红达人通过天猫直播频道购物并提供购物指南。客户不仅可以与这些网红达人互动， 还能直接参与购物。

除了线上促销活动外，肯德基还与天猫一起推出了一个类似“精灵宝可梦 （Pokémon Go）”的线下AR游戏，邀请顾客到肯德基实体店捕捉AR天猫形象小猫，然后可以用抓到的AR小猫在肯德基天猫旗舰店兑换电子优惠券和其他礼品。这款采用AR互动技术和基于位置的服务（LBS）技术的游戏比传统“线上购买优惠券，线下兑换”的O2O模式更加有趣，提升了顾客的购物体验。

正如阿里巴巴集团董事局主席马云所说，未来10年、20年，新零售将取代电子商务这一概念。在这个时代，如何适应新的技术，如何和互联网公司进行合作，如何和现代的物流进行合作，如何利用好大数据，是领先企业需要思考的问题。

新零售时代，品牌商应如何从众多的商业模式中探索出适合自己的方式以拥抱这些变化?我们认为， 品牌商应考虑以下方面：

我们认为，未来网络零售将回归零售业的本质，并融合各种技术进化成为新型的零售业态。在这个转型升级的过程中，每一个品牌商都享有平等的机会。如果品牌商可以及时转变思维，提前进行布局，在对数字化时代的拥抱中实现自我升级与转型，那么他们必定会从竞争对手中脱颖而出，致胜新零售时代。