商业价值：2011企业电子商务新锐力量

《商业价值》杂志的“2011年企业电子商务评选”，历时半年多时间，深入采访了近30家企业，最终评选出10家在电子商务领域有杰出创新和实践的企业。这些企业最独特的成就是把传统企业原有优势和电子商务新的基因很好地结合在一起，用电子商务进一步完善企业原有的商业模式和发展方向。

　　2011年的最具价值企业电子商务评选已经是《商业价值》杂志进行的第二届评选。

　　在2010年末那个时点，根据我们的评选标准和纬度，比如传统企业涉足电子商务的时间、一整年的线上销售额、电子商务的IT系统搭建等等方面，《商业价值》认为，第一届的获奖者是反应最快的一批企业。同时，我们也非常认可这些企业，在没有参考范本的情况下，对电子商务的勇敢尝试和挑战。

　　直到今天，很多企业仍然在电子商务的道路上乘胜追击，表现出强烈的电子商务基因和信仰。但与此同时，他们中也有一些企业，在短短的一年中遭遇到了阻碍并发生了一些变化，这些企业被传统的思维再次捆绑，和电商的神经体系不能更好的相互协调——因此也暴露出供应链失衡、线上增速过大遭遇线下反噬、电子商务高管离职、甚至有的传统企业直接剥离电商业务等诸多残酷的事实。

　　所以《商业价值》也在不断思考。其实在传统企业做电子商务这个领域，大家都是实践者，这个领域确实存在着无数的挑战。比如，传统企业老板的决心、电商人才和团队的搭建、如何与传统资源有效的整合、线上线下究竟该区隔还是形成O2O联动、是否接受外来资本的投资……每一家都有自己的选择，更没有标准答案。

　　如今的电子商务，已经是一个大电商的概念。尤其对于很多传统企业来说，电子商务的形式已经打破了一把椅子、一台电脑的销售模式，已经渗透到了“电子化”交易所触及的一切，比如很多虚拟物品、一个客房、一堂名师的课程，甚至是某种可以兑现的权利。

　　在这次获奖的企业中，从行业规模上区分，有以苏宁易购为代表的重量级黑马，利用线下难以企及的优势虚实结合，成为未来电商圈最不可忽视的竞争者；也有像中国国航这样的大型国企，他们尝试电商时间很长，近一年出现突破性的创新和发展；以及开心人网上药店等迅速崛起的垂直品类电商，和华图网校、影响力等教育行业的电子商务新尝试……

　　从模式上，银泰网是与品牌商共享优势资源和货品渠道、但是独立子公司运营的打法；7天连锁酒店则本身就是电子商务的基因；而像七匹狼、博洋家纺等这样的传统制造企业，都以淘宝为阵地，通过电子商务的方式打通营销体系和多层级渠道，前者为了实现线上线下打通和O2O联动，实现分久必合，后两者则坚决执行线下线上区隔的新品类战略，坚守合久必分；尚客茶品的革命更彻底，干脆重新做了一个淘品牌在淘宝上再次出发。

　　为了让更多更创新的打法和模式呈现出来，《商业价值》这次的评选降低了一些数字门槛，突出泛化的“大电商”概念，也希望更多的企业能从下文的10个企业案例中，得到更多启发。

　　最近在微博上有一个名单和数据被广泛转发。说在美国，前10大电子商务公司中，除了亚马逊，其余全部是传统企业电子商务。除去我们和美国零售业态本身的差距，很多传统企业电商人都将此当作一种信心和决心。对于传统企业来说，充分的释放传统的优势和能量，用“电子”的方式重塑“商务”，才是不可忽视的未来竞争力。

　　苏宁易购：虚实结合

　　凭借线下与线上的“虚实结合”，苏宁易购正在从电商大战中脱颖而出。

　　孙彤｜文

　　2011年3月，苏宁宣布旗下的苏宁易购成为独立公司，定位成与线下实体店平行的一个渠道，此外，苏宁的电子商务战略不只是家电3C，还将扩大品类，打造综合百货产品供应商（虚拟商品和百货自主采购），构建独立的定价体系，以及建立自动化的物流体系，消息一出，瞬间引起业内的关注。

　　据易观数据统计，2011年第2季度“苏宁易购”超过当当网成为国内电子商务交易量排名第4的网站，其上半年销售收入25.69亿元，超过2010年全年销售额，占公司营收6%。2011年8月18日易购周年庆当日，网站流量破1000万，销售额突破8000万。

　　“苏宁易购是站在苏宁‘航母’的肩膀上成长起来的。苏宁易购的路线是互联网和传统零售虚实结合。”苏宁易购总经理李斌说。

　　打通供应链

　　苏宁易购让人感觉到一股很大的威胁的力量，原因来自以下几个方面：

　　首先是前端。从产品角度讲，苏宁以传统经营的大家电和3C率先发力，整合上游供应商的资源，有很大优势。目前，许多电商拿钱买货，但可能遭遇供应商不卖，因为它们打破了现有零售渠道的格局。如果没有很强的上游整合能力，谁革了制造业的命、渠道代理商的命，谁就会受到这种利益冲突的打击。

　　以苏宁擅长的大家电和3C为例。3C产品的利润空间非常小，整合供应链的相对难度系数会小，而且渠道还没有形成一个有序的竞争，也没有形成完整的供应链，相对容易被电商接受；而传统大家电的整合就会难很多，固有的渠道和供应链已经成熟，形成差异化可能需要时间。

　　电商行业真正把传统家电做大做强非常困难。以京东为例，现在传统的“空冰洗彩”（空调、冰箱、洗衣机、彩电）占的销售比例非常低，100多亿元的销售，其中只有10%～12%是传统家电。这一部分传统家电的渠道大多是炒货来做，而非工厂一对一供货来完成的。而苏宁传统的上游供应链的整合能力，就会发挥强大的竞争优势。

　　后端同样如此。

　　现在电子商务拼的是后端和服务，仅从京东、淘宝的物流战略就可见一斑。苏宁现在有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这种网络的建成需要大量的投入时间，这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。

　　苏宁在早期已经整合好了这些资源，大幅度节约了苏宁易购发力的时间和成本。一旦和线下做好打通，线下传统的配送等各种优势都会展现出来。“我们传统优势配送是非常明显的，同城快递半天、快的两个小时就送到了。”苏宁方面介绍。

　　据记者了解，苏宁易购上面，传统大家电的产品会多一些，有货而且配送压力也不大。苏宁易购有2000多个呼叫中心座席，还将利用苏宁已有的1400多家自营门店，既可让消费者自己到门店提货，也可以选择由苏宁配送上门。与此同时，3C产品从2011年开始增加，属于苏宁易购独立的10种小件商品的自建仓库也在2011年5月份全部启动使用。

　　“2012年的发展趋势是，除了更好把握线上消费者需求以外，更需要资金流、物流、仓储、售后的整合，无疑是零售企业的强项。”李斌判断，“随着传统零售的加入，我们认为格局必将需要重新整合。”

　　线上线下的区隔

　　还有一些更实际的问题，比如如何让线上不会伤及自身的线下体系？如何把线上线下做好区隔？外界对于苏宁易购的关注和疑问一样多。

　　“线上与线下的竞争必然存在，是由消费者的需求决定的。”李斌坦言，“网络零售和实体零售各有优势，网络零售没有时间和空间的限制，网络的效益和成本最有优势。实体零售店提供给消费者的视觉享受，是网络零售不可比拟的。“

　　对于苏宁来说，线上线下的区隔还体现在差异化的产品上，这是解决两种渠道冲突的一条途径。由于前端供应链的优势，尤其是3C类产品，跟不同供应商定产品的时候，会把线上和线下区别开来。比如设计不同的配置，同时线上用户对价格更加敏感，因此线上要比线下价格低一些。

　　此外，在零售行业，苏宁很早就利用ERP进行流程重组和资源整合，与IBM合作也将近10年，整体信息化建设水平是全国零售行业的第一阵营。这使得苏宁在发力电子商务时，可以很迅速地打通供应链，并尽可能地调用内部优势资源，这是其他企业很难快速复制的。

　　对于将来，苏宁易购的构想是：当线上的规模到一定程度之后，后台的海量数据被精准分析和抓取以后，反过来就可以通过消费者需求来定制商品。“让工厂帮你生产，这个模式就发生大的变化了。线下卖的东西都是工厂生产出来再去卖，线上反过来定制，我知道这款产品消费者有什么需求。这个CRM做到这个阶段以后，整个电商的优势会充分体现出来，就像亚马逊的优势一样。”苏宁方面介绍。

　　不过，苏宁前进的路上也不会一马平川。由于电器和3C产品毛利率较低，苏宁将未来的发展方向定位成为综合型的购物网站，但这种转型并不简单，电器和3C之外的产品，苏宁之前没有前端采购积累，现在需要全面的覆盖，这意味着从头开始。另外人才的培养和储备，同样需要时间来积累。

　　目前，虽然电商企业普遍经历寒冬，但是李斌对此却有着不同的看法：“我们认为不仅寒冬没有到来，而且会更加快速发展，但是仅靠投机经营的部分企业是不行的。”苏宁能否依托自己的线下优势，最终在电商大战中脱颖而出，还要拭目以待。

　7天连锁酒店：会员制电商基因

　　标准化的酒店和预订流程，让会员制主导的7天连锁酒店先天带有电商基因。

　　孙彤｜文

　　作为经济型连锁酒店，从目前行业规模和客房数量上看，7天连锁酒店（以下简称7天）位居行业第二，它以快速的的扩张速度被业界关注。据数据显示，截至2011年底，7天连锁酒店已覆盖全国127个城市，拥有1000家开业酒店，在未来5～7年，国内门店数量将达到6000家。不难看出，7天正处在一个整装待发的阶段。

　　与此同时，电子商务的基因正在成为这家公司的典型特征。截至2011年第三季度，根据中国已上市经济型酒店网站Alexa排名，7天获得了最高的网站访问量排名，在线预订率最高超过70%，2011年第三季度通过电子商务平台成交420万房晚。

　　酒店业的电商基因

　　说到酒店，很容易让人想到与此密切相关的航空业。对比来看，航空业的行业集中度非常高，而酒店的集中度却低很多，国内的酒店业中，经济型酒店的供应商很多，且非常分散。其中，经过2002、2003年以如家的快速发展为标志，10多年来国内经济型酒店品牌逐渐形成。但是，无论从经济型酒店的数量总量，还是国内人均旅行次数和GDP的发展速度来看，国内的经济型酒店还处在刚刚起步的阶段，几家大的经济型连锁酒店在总体市场中的占有率依然有限。尤其和国外相比，未来经济型酒店的市场空间还很大。

　　经济型酒店是相对标准化特别高的酒店产品，这样的产品与电子商务有着天生的亲近感。同时，以携程为代表的第三方平台，把消费者的用户习惯做了深度培育，这个行业特别适合电子商务。7天连锁酒店高级市场总监李婉丽告诉记者：“我在这个行业将近10年，不是每一件在线下销售的产品都合适通过电子商务的形式销售，而经济型酒店产品却非常适合电子商务。”

　　李婉丽认为，电子商务模式，产品本质越标准化，或者品质越标准化，越合适电子商务模式，交互的过程也就越少。加之相比同业的汉庭、如家等酒店，7天酒店的档次分层相对少很多，可以说全国1000家酒店的配置都是一样的。同时，7天的创始人郑南雁以及CIO林粤舟，都是技术背景出身。他们对整个酒店的在线预订理解很深，这也是7天连锁酒店一直延续电子商务基因的原因。

　　打通会员优势

　　7天的电子商务基因能得以很好地发挥，会员制功不可没。经过六七年的积累，7天积累了大批客户。相比同行，7天的会员质量很高。截止到2011年Q3，7天的注册会员有2770万——值得注意的是，这全部是身份证认证的会员。在2010年，近600万的活跃会员消费过7天的产品。有41%的会员在一年中有两次以上的消费，会员黏性也保持较高的水平。

　　起初发展会员的时候，7天内部的争议很大，为什么身份证等信息都要记录？这样会影响发展会员的速度。但是经过几年积累，身份证认证的客户信息非常清楚有用。

　　其实酒店业的产品，客户特质基本是非冲动型消费。比如说电子商务网站搞秒杀或者品牌打折，可能你不打算买东西，可是打折了，就买一些备着。但酒店行业不会是这样的。“真的有酒店需求的人才会购买，这样的顾客更容易成为会员。”李婉丽告诉记者。

　　同时，7天运用自身经济型酒店的客户特征——对价格相对敏感，大力用赠送积分等低成本方式进行营销，通过积分换房晚等方式持续引导，对会员发展求质不求量。在电子商务行业中，重复高买率至关重要。7天主要的业务收入都是来自会员的重复购买，只有1%的销售额来自于艺龙或携程这样的第三方销售平台。行业的中介佣金通常是14%～17%，7天给的佣金并不高。并且，即使在艺龙等第三方平台订购7天酒店，也必须填写身份证等信息。

　　此外，能够自助的尽量不要人工参与，是7天一直的理念。网上预订和支付的比例更加显示出7天的电商基因和灵活——有70%的订单是通过网上预订了，即使顾客拨打呼叫中心，也会用双倍积分等优惠条件，引导会员到网上预订。目前7天正在大力推广的手机客户端预订酒店，只要通过手机预订，还有更高的积分体系。

　　降低运营成本也是电子商务的重点所在。7天每个月会随机选取15万会员进行邮件调查，通过赠送积分等低成本营销方式，让会员对酒店进行评价和监督。

　　对于一线店长和员工，7天设置相应的激励鼓励他们挖掘会员，没有线下线上的区隔。“无论该会员在哪里消费，只要是你发展的会员，每一次消费都归于你考核和激励。”李婉丽表示。

　　更重要的是，酒店是资源性的行业，好的地理位置就天天爆满。但是7天基于电子商务的理念，不需要抢占繁华地段，同样可以做到非常高的入住率，极大拉低了租赁成本。

　　据李婉丽介绍，目前7天有78%的房晚是来自会员的再次购买，“这说明我们基于电子商务基因发展高质会员的策略是正确的，未来也会把重点放在提升会员重复购买率上，这是我们对未来最重要的考虑之一。”

　中国国航：成本领先的差异化战略

　　电子商务对于国航，是实现成本差异化的重要渠道。

　　孙彤｜文

　　2011年，中国国航的客运收入在650亿左右，其中近70亿的收入来自电子商务直销渠道，占比大约10.5%。

　　虽然航空业的历史已过百年，却与电子商务这个出现才十几年的新兴产业有着非常吻合的基因。与7天所在的经济性酒店行业类似，航空业也是一个标准化特别强的行业。并且，航空业也是最早引入电子化的行业之一，电子客票等系统的大范围使用，让航空电子商务变得水到渠成。

　　如今，航空业的标准化流程可以在电子商务平台中完全呈现。客户不仅可以方便地查询客票信息并在线支付购票，还可以在线完成值机、退票、改签等后续服务。近乎完美地具备电商基因的航空企业一旦“触电”，就会爆发出电子商务的巨大能量。国航无疑是其中的佼佼者。

　　航空电商化

　　作为一种虚拟产品，航空产品其实很合适做网上交易，据中国国航销售部电子商务高级经理胡法进介绍，航空产品有几个明显特征：第一，航空客票是一个非常标准化的产品，无论航空公司提供什么等级的客舱，顾客在飞机上能享受哪些服务，都非常明确和标准化，甚至可以说是同质化。

　　第二，目前的客票已经实现100%电子化，没有物流配送问题。但是行业特性也决定客票在时间和空间上是相关的，也就是产品没法库存，一个航班的空位，在飞机起飞前如果没人购买就等于失效。而价格又存在动态变化，因为它和时间空间相关。因此，旅客在特定的时间、空间对于航空信息的及时性要求非常高，比如航班是否准点。

　　第三，整个航空产品是在消费的过程中进行体验，从购买机票至到达机场以及售后，所有的接触点都形成了对销售的体验。此外，航空公司大都是国际化的跨境经营，以国航为例，他们很早就实现了多语言、多层化服务。

　　事实上，国航的电子商务发展非常早，从2003年开始准备，实现记录的电子化，2006年正式启动并建立B2C网站，到2007年不断进行扩充服务，2008年又进行大规模的开展电子营销工作，2009年国航尝试在网站销售保险和一些服务产品，2010年更是推出了与电子商务密切相关的微博和手机客户端平台，2011年国航对现有电子商务体系进行了大范围系统升级，以提供更加高效、优质的客户体验。“我们每一年在电子商务方面都有新突破。”胡法进说。

　　近些年，在依靠携程、去哪儿等代理模式进行客票销售之外，国航的电商直销增长非常迅猛，2006年网络直销还是1.5亿元左右的规模，到2011年就迅速增长至70亿元。电商直销正在慢慢地成为国航的重要销售渠道之一。在电子商务网站直销的产品设计、服务和IT技术上来看，从初期的探索发展到现在慢慢趋于成熟，电子商务部门已经扩充到338人，如果加上呼叫中心，将有上千人。

　　成本差异化

　　作为国航电子商务最早的参与者之一，胡法进认为国航发展电子商务主要有三个目的：第一是通过网站、呼叫中心和手机客户端平台等电子商务渠道的直销，降低各种代理等分销渠道的成本。第二是为旅客提供自助化服务，登机、行李查询、航班变更以及机舱内提供的一些服务都可以自助查询。第三，可以通过电子商务平台与客户直接互动，包括国航的邮件、社区和博客营销，能够更多地与顾客直接沟通，而不像以前那样在国航与顾客之间隔着分销商这堵墙。

　　胡法进告诉记者，电子商务是中国国航实现成本领先差距化战略的一个重要手段。“成本领先的差异化战略”——在国航的电商思维里，要成为世界上领先的航空公司，电子商务实际上可以做成一个低成本、差异化的产品和战略。“随着电子商务不断壮大，公司需要实现成本领先战略，而电子商务是实现国航拥有国际竞争实力的重要支撑。在新技术不断发展变化的环境下，客户体验美好独特，产品创新战略，我们都要依靠电子商务这类创新渠道得以实现。”他说。

　　近期在电子商务方面的最新举措，一个是国航的官方网站在2011年进行了全新改版，顾客可以在上面看到很多非常具有价格优势的机票，比如，在2011年12月初，2012年春节的机票的产品已经上线。实际上，国航对这个新网站采用了全新的技术，与IBM和爱尔兰的一家公司合作——对于旅客来讲，可以支持多种搜索模式，包括可以进行往返程日历标签式搜索等服务类型。

　　客票价格本身是动态的，又是不可库存的产品，航空产品的价格在所有的产品里最为复杂，一年推出的价格有几百万种，这个新的订购引擎可以支持大量的复杂的价格计算。国航拥有国内航空公司中唯一具备国际运价自动计算能力的订座引擎。

　　可以说，国航电子商务改变了运价的展现形式，在推一个产品的时候，能够把传统的单纯的价格产品平台化，让它在服务上体现差异，不同层次的旅客可以方便地进行选择。

　　另外值得一提的是，国航2009年推出的手机客户端平台。支持各种主流系统，目前手机平台的日均销售量是30万，下载注册用户18万人，累计销售5900万元。这个是很重要的环节，对于整个商务旅客来讲，手机是最方便的。未来国航移动端的定位跟网站同等重要，希望可以成为旅客旅行的助理。

　　不过，国航的电子商务之路在不断的变革和试水中同样面临一些挑战：比如，如何提高网站的收益水平。价格是互联网的通行证，是互联网上最容易传播和比较的参数，同时互联网让价格充分透明，如何在提供优质服务的同时提供具有价格优势的产品，充分发掘不同层次客户的需求并提供差异化的产品，是国航电子商务不可回避的挑战之一。

　　另外，如何全流程地为旅客提供信息服务？过去几年，国航在开展电子商务方面比较强调销售，着眼未来，将更多考虑如何从销售扩展到乘客服务的全生命周期。实现航空公司内部服务信息的数字化、图形化、客户化，保持在各个接触点上服务信息的一致性，确保在特定的时间和地点为乘客提供准确的信息，进而改善乘客的全程体验，实现差异化服务。

　银泰网：与品牌商共舞

　　银泰网始终坚持按照自己的步调走路，“站在品牌的肩膀之上”成为银泰网一直未丢弃的强悍武器。

　　刘媚琪|编辑

　　2011年初，银泰网预计2011年销售总额将达6亿元，网站用户总数超过200万人。一年之后，虽然自认并不在意具体数字的银泰网CEO廖斌并未对2011年的营业额给出具体数据，然而在他看来“整个状况是不错的”。自2010年9月银泰集团正式涉足B2C电子商务以来，银泰网这个在传统零售企业支撑下的电商平台一路走来步履稳健。

　　银泰网作为银泰集团旗下独立的电子商务公司而存在和运转，遵循互联网和电子商务的价值观也成为廖斌的管理思路，虽一直坚持绝对独立的运营模式，但在那些纯粹互联网出身的电子商务公司看来，银泰网似乎初入世便拥有先天禀赋。

　　2010年3月，银泰集团宣布投资1亿元进军电子商务的时候，银泰集团旗下定位中高端时尚品牌的银泰百货已经在中国拥有32家大型商场，而银泰网的身后自然是银泰百货的品牌号召力、会员资源和强大的供应链整合能力。因此银泰百货在过去这十几年与国内外众多品牌建立的合作关系，也成为银泰网与其他时尚类电子商务网站竞争的最大优势。

　　因此，在众多时尚类电商普遍步履沉重的当下，银泰网始终坚持按照自己的步调走路，而廖斌看到的也是用户日渐强烈的市场需求，“站在品牌的肩膀之上”成为银泰网一直未丢弃的强悍武器。

　　更了解品牌

　　时尚类电商是一个具备双重特质的领域，是既具备电子商务经验而又懂得随时尚风云而变的人才可玩的游戏，而作为中国服装网和衣服网创始人的廖斌无疑对此得心应手，多年服装领域电商的运营经验，让他对时尚圈自然如数家珍。

　　2011年奢侈品和时尚类电子商务网站的起落未断，而货源一直以来都是这些网站最大的痛处。代理商库存或者从国外工厂店购买一直都是他们最为主要的货源渠道，这种模式在价格上虽稍具优势，但用户量上升时期的断货成为他们的噩梦，货源方式的不稳定是无法回避的硬伤，然而这一电商同行的软肋却恰恰是银泰网的强项。

　　虽然银泰网独立于银泰百货，但是在上游供应链上，银泰网却可以通过银泰百货整合大量的品牌资源。因此在银泰网上，我们可以看到Dior、GUCCI、Calvin Klein等诸多国际品牌的产品，银泰网也成为少数能够获得品牌商正式授权的电子商务平台，廖斌也将银泰网在品牌商那里的定位形容为“品牌商的网络总代理”，这也成为银泰网充足货源的最大保障。

　　然而，借助银泰百货的号召力与品牌商深度合作，这对于银泰网来说只是主动邀品牌共舞的前提而已，懂得品牌、尊重品牌才是银泰网最具价值的特质。

　　与品牌商合作的缺失使得时尚类电商普遍走入以投资人为导向的思路中，以低价换规模成为奢侈品电商普遍犯下的错。然而廖斌却清楚知道，对于品牌商来说，形象往往是比销售更为重要的事情，品牌商在意的是网络销售是否会破坏它的价格体系和品牌形象，对于奢侈品牌尤为如此，在每年都会涨价的大牌看来，低价折扣的网络销售对于他们精心打造的高昂溢价是一种无形的损害。

　　在线塑品牌

　　银泰网在透析品牌商内心顾虑之后，便从各个环节中努力维持品牌形象。

　　在产品和价格体系上，银泰网最为谨慎。在商品和品牌结构上，银泰网和线下实体百货店结构类似，主要以当季新品为主，现在已经汇聚了300多个知名品牌。品牌商进入电子商务这一渠道从来都不是为了低价倾销，而是为了覆盖更广泛区域内不同需求的客户，廖斌很清楚品牌商的想法。因此从银泰网上线初期他就不赞成打价格战。倘若详细比对，银泰网的商品价格一般比专柜价格有一定的折扣，但是很多品牌线上与线下的价格是一样的。在廖斌看来，“银泰网只是服务于不同的用户群，创造不同的用户体验，因此线上不一定比线下便宜”。

　　在网站设计上，银泰网力求迎合品牌商的品位，通常会直接使用品牌官网上的图片或文字，使他们感觉到银泰网的品牌形象与自身定位是相吻合的，主页设计并不是传统的货架式陈列，而是更追求时尚。

　　服务是作为一个品牌最注重的地方，而银泰网对于服务自然有完整的体系，在保证物流、退货保修的同时，若产品有问题投诉银泰网则会第一时间解决，用廖斌的话说，“如果这都做不到的话那我们现在的模式是真的不行了”。

　　目前我国电子商务市场正在以每年超过80％的增长速度快速膨胀，年轻一代的消费习惯也正在发生改变，网络成为任何品牌商都无法忽略的渠道。 在廖斌看来，每家银泰百货都会是银泰网最好的窗口，而银泰百货也逐渐成为银泰网的“体验店”。“我们的目的就是为了给消费者提供更好的购物体验和环境，满足消费者不同程度的需求”，而线上线下的配合和互动，则顺应了消费者多层次的购物需求。

　　银泰网虽然背靠银泰百货这棵大树，获得了品牌商的认可，但是对于从供应链到物流都全部自建独立系统的银泰网来说，在取得了品牌商授权和稳定供货之后，对于品牌的了解和对于品牌形象的维护才会支撑银泰网更健康地走下去。